Transformasi Konfigurasi Perusahaan dalam Gelombang Perubahan Lingkungan Strategis

JUSMAN SYAFII DJAMAL·SUNDAY, FEBRUARY 11, 2018

Tiap perubahan memerlukan langkah adaptasi dan mitigasi. Alam semesta memberi pelajaran berharga yang bisa dipetik para perancang strategi perusahaan dalam menyusun langkah dan aksi korporasi menghadapi badai perubahan peta bisnis akibat kemajuan teknologi. Apalagi, dunia semakin saling terkait dalam interkoneksi, baik karena perdagangan, turisme, maupun industri manufaktur, dalam mata rantai pemasok dan nilai tambah yang melahirkan persaingan sangat ketat.

Contoh keunggulan serta kemampuan adaptasi dan mitigasi risiko atas perubahan lingkungan strategis yang mengitarinya ditunjukkan oleh alam semesta dalam dua jenis binatang, yakni bunglon dan amoeba. Pada kulit bunglon ada sensor penjejak perubahan temperatur. Sensor itu membuat binatang ini mampu menyelinap di antara pelbagai perubahan jenis warna lingkungan sekitar.

Saat berada di antara dedaunan, kulit bunglon berwarna hijau. Begitu pun saat Bunglon berada di atas tanah, kulitnya ikut berubah warna menjadi cokelat. Bunglon memiliki kemampuan survival dengan cara beradaptasi. Kemampuan inilah yang dapat menghindarkan bunglon dari terkaman musuh-musuhnya.

Analogi lain adalah amoeba yang bisa mengatur kepemilikan tentakel, dari sisi jumlah dan ukuran, sesuai dengan keadaan. Maskapai penerbangan perlu memetik pelajaran dari temuan Prigogine serta perilaku bunglon dan amoeba tersebut untuk melahirkan konfigurasi bisnis masa depan dalam lingkungan strategis yang cenderung berubah sepanjang masa.

Pemenang Hadiah Nobel Kimia tahun 1977, Ilya Prigogine, pernah melakukan eksperimen pencampuran dua atau lebih molekul kimia yang berbeda di laboratorium. Hasil pencampuran molekul dan reaksi kimia yang ditimbulkannya melahirkan jenis warna berbeda. Merah, kuning, hijau, biru, abu-abu, dan hitam, atau warna hasil pencampuran warna dasar tersebut. Hasil pencampuran molekul-molekul yang ditandai munculnya pelbagai jenis warna ini melahirkan prediksi apa yang dia sebut chemical clock atau jam kimiawi.

Berdasarkan termuannya, Prigogine mengusung tesis “self organizing in bifurcation point”. Dalam tesis ini, ia menyatakan bahwa, pertama, jika dalam suatu lingkungan dikembangkan suatu sistem yang terbuka dengan mekanisme umpan balik yang prima dan berkesinambungan secara iteratif dalam sebuah siklus berulang (an open systems with a series of multiple positive feedback loop) yang menimbulkan proses interaksi terus-menerus dari kumpulan dua atau lebih molekul anggota sistem tersebut, maka interaksi itu akan melahirkan stabilitas dan keseimbangan serta pertumbuhan energi.Kemunculan tiga faktor tersebut dapat melahirkan kemajuan bagi masing-masing molekul untuk bersinergi membentuk sintesis molekul baru. Terjadilah proses regenerasi.

Kedua, sistem yang terbuka dengan proses iterasi feedback dalam suatu siklus yang berkesinambungan akan menimbulkan energi yang menghalangi satu molekul untuk menelan molekul yang lain. Di sini akan terbentuk senyawa kimiawi baru yang memiliki tingkat energi dan titik ketidakstabilan yang berbeda dari sebelumnya. Sementara itu, tiap molekul masih memilki tingkat kemandirian fungsi dan tugasnya masing-masing. Sinergi antar-molekul melahirkan senyawa baru yang memiliki potensi alamiah berbeda dari sifat bawaan molekul sebelumnya.

Adapun tesis yang ketiga menyatakan bahwa senyawa baru memiliki kemampuan adaptasi sebagai wujud kesenyawaan akibat interaksi yang terjadi. Dalam keadaan tidak stabil, sifat alamiah tiap molekul sebagai unsur pembentuk senyawa baru tersebut menjadi penyangga agar setiap ketidakstabilan tidak melahirkan chaos atau ketidakberaturan yang menghancurkan hasil senyawa baru dari sistem terbuka yang dimaksud.

Temuan Prigogine itu kemudian melahirkan perspektif baru tentang fenomena transformasi konfigurasi perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan keadaan yang terus berubah akibat ketidakpastian dan kekacauan yang mungkin timbul.

Pertama, keadaan kacau atau chaos dapat terjadi sebagai buah proses sinergi dua atau lebih molekul pembentuk senyawa baru –dalam hal bisnis proses bersenyawanya dua maskapai penerbangan atau lebih dalam proses merger dan akuisisi– selalu dapat dikelola menjadi bentuk keteraturan dan keseimbangan baru (new stability and orderly point).

Di masing-masing perusahaan yang bergabung selalu tersembunyi kemampuan self organizing. Kekuatan ini menjadi daya adaptasi dan mitigasi risiko yang dapat dijadikan fondasi proses transformasi dalam struktur senyawa baru hasil penggabungan atau merger dan akuisisi.

Kedua, bersenyawanya dua konfigurasi perusahaan beserta elemen dan unsur-unsur yang terkandung di dalamnya melahirkan kekuatan untuk bersinergi satu sama lain melahirkan senyawa baru yang memiliki mekanisme self organizing yang bersifat irreversible.

Sifat ini membuat masing-masing molekul atau unsur yang berpartisipasi tak mungkin kembali terpisah dan berdiri sendiri sebagai entitas otonom dalam senyawa baru tersebut. Proses self organizing ini akan melahirkan warna baru yang mungkin berubah dari warna sebelumnya dan bisa jadi lebih indah. Inilah yang kemudian melahirkan apa yang dia sebut chemical clock atau jam kimiawi perusahaan peserta merger dan akuisisi.

Perspektif Prigogine itu kemudian dijadikan pijakan untuk melahirkan konsepsi konfigurasi baru hasil transformasi konfigurasi lama, yang dikenal dengan istilah complex adaptive systems dan dissipative structure.

Keduanya adalah konsep konfigurasi perusahaan yang memiliki keunggulan serta kemampuan adaptasi dan mitigasi risiko terhadap perubahan yang terjadi. Konsep konfigurasi baru yang mampu melahirkan mekanisme lebih efisien dan melepaskan diri dari belenggu biaya tinggi dan boros (dissipative structure).

Temuan itu dapat digunakan sebagai analogi proses merger dan akuisisi. Satu pendekatan anorganik unduk memperbesar Bisnis volume dan EBITDA Perusahaan. Pendekatan yang membuat konsepsi Holdingisasi Perusahaan menjadi trend di tahun 90 an.

Pendekatan yang melahirkan proses transformasi General Electric ala Jack Welch. Merger Acquisition Boeing dengan Mc Donnel Douglas dan Pembentukan EADS yang menggabungkan seluruh industri Penerbangan dan Defence Industry Eropa dalam satu Konsorsium Airbus dan Aeronautical Defence Systems. Yang juga diikuti langkah Presiden Putin di Russia untuk mengintegrasikan kurang lebuh 125 perusahaan milik negara yang berfokus pada manufakture komponen pesawat terbang dan integrator menjadi satu disebut UAC. Penggabungan Sony-Ericson dalam Telekomunikasi.

Sementara kita terus bereda pendapat dengan proses Holdingisasi BUMN untuk membuat struktur BUMN kita menjadi raksasa seperti Temasek di Singapura dan Khasanah di Malaysia, Pertanyaan untuk kita sebagai Bangsa : langkah dan tindakan restrukturisasi organisasi seperti apa yang perlu dilakukan agar terbangun jaringan organisasi yang adaptip dan struktur yang disipatif yang mampu membebaskan diri dari pemborosan biaya dan melahirkan produktivitas serta efisiensi pada setiap perubahan siklus bisnis yang terjadi ?

Mohon Maaf Jika Keliru. Salam

Advertisement

WOW (Way of Working ) Baru di Era Baru

Eileen Rachman & Billy Latuputty
EXPERD CHARACTER BUILDING ASSESSMENT & TRAINING
KOMPAS, 23 DESEMBER 2017.

BARU-baru saja, sebuah perusahaan jasa keuangan yang cukup besar dan mapan ingin bekerjasama dengan Experd. Jumlah karyawan yang puluhan ribu mereka merasa bagaikan dinosaurus yang tidak bisa bergerak mengikuti arus digitalisasi.

Karyawan-karyawannya yang memang loyal dan sudah berbakti puluhan tahun pada dasarnya tidak bisa keluar dari lembah kekunoan. Perusahaan ini kemudian tak bisa bergerak dan sulit sekali berubah. Ini adalah salah satu fakta yang seringkali kita temui.

Pada kesempatan lain, perusahaan telekomunikasi berbasis kabel yang kemudian sudah memajukan dirinya dari memberi layanan transfer suara ke data, sekarang perlu bertransformasi menjadi mitra bagi pelanggan dalam kehidupan digital.

Situasi baru ini menuntut perubahan signifikan dalam kapabilitas dan budaya perusahaan. Digitalisasi ternyata bukan sekedar automasi, cara untuk mengurangi ongkos ataupun meningkatkan produktivitas, tetapi juga berarti berubahnya pengalaman, interaksi, dalam semua channel maupun kegiatan transaksi.

Kemajuan teknologi seperti mobilitas, cloud, media sosial dan kekuatan analisa sudah mentransformasi tempat kerja tradisional menjadi tempat kerja yang mobile.

Teknologi digital bukan saja memberi kemudahan untuk pengguna, tetapi sudah menyatu dengan aktivitas dan perilaku kita. Situasi ini dengan sendirinya mengubah cara kerja, komunikasi, dan berkolaborasi, demikian pula merubah cara membeli dan mengkonsumsi informasi.

Yang jelas, transformasi terjadi pada bagaimana kita menganalisa informasi dan menyusunnya menjadi pengetahuan. Kita diharuskan menjadi aktor sosial dan menyatakan opini tentang bagaimana mengembangkan produk, mengimplementasikannya menjadi bisnis, berinovasi, memecahkan masalah, meningkatkan produktivitas, membuat keputusan dan memajukan perusahaan. Dengan demikian, kita tetap mempunyai daya saing di pasar.

Kompetensi Baru

Banyak sekali perusahaan, yang karena sulitnya mentransformasi perusahaan, terutama sumber daya manusianya, kemudian membuat divisi tersendiri, atau merekrut tenaga-tenaga yang segar dan memberikan proyek terpisah dari praktik-praktik yang lama. Namun, pertanyaannya, apa yang akan dilakukan terhadap SDM yang sebelumnya sudah ada?

Kita justru perlu berupaya melakukan up-skilling karyawan untuk memasuki era digital ini, dengan berusaha meningkatkan kompetensi dan memonitor pekerjaan secara digital. Pemimpinlah yang perlu melek digital terlebih dahulu, karena ia harus membawa perusahaan berisikan orang-orang yang tidak berhenti meraih kesempatan di tengah lautan informasi.

Para profesional yang senantiasa menjalankan proses unlearn, learn dan relearn, tanpa lelah. Perusahaan harus ditransformasi agar berisi orang-orang yang tak kenal lelah mencari ide baru, mencari solusi, mengimprovisasi dan berinovasi.

Semua orang perlu cermat menggunakan media sosial karena interaksi dan umpan balik secara mayoritas bisa didapat melaluinya. Setiap individu perlu sadar bahwa ia terlihat, dikenal secara sosial dan menjadi duta perusahaan. Analisa Big Data juga sangat diperlukan. Mempunyai data besar tak akan ada gunanya, kecuali bila kita bisa melakukan analisa mendalam dan berarti.

Jadi, diperlukannya kompetensi baru itu memang riil. Kita tidak bisa terlena dan merasa nyaman dengan keahlian-keahlian kita terdahulu. Kompetensi yang dibutuhkan secara mendesak ini sebenarnya tidaklah baru, tetapi, selama ini kita tidak menganggapnya sebagai prioritas utama. Hal yang paling utama adalah sikap ilmiah yang harus mendarah daging dalam diri setiap karyawan. Artinya, setiap orang harus mau belajar dari umpan balik dan apa yang dikatakan orang lain.

Mungkin kompetensi ini memang sudah lama ada, tetapi pembiasaan dan sikap mental untuk menggarap masukan dan informasi sebagai sebuah data penting adalah sesuatu yang baru. Karenanya kita bisa mengatakan bahwa kompetensi ini merupakan campuran dari kemampuan tradisonal dan digital. Apakah mungkin dilakukan?

Sebuah perusahaan telekomunikasi berpusat di Norwegia yang juga beroperasi di India, secara serius merancang perusahaan yang digitally ready dalam proses pekerjaan dan interaksi manusianya. Fokus utama perusahaan ini ada pada inovasi dan teknologi. Lantas apa yang dilakukannya? Melakukan inovasi, bukan sekali-sekali, tetapi setiap saat. Selain itu, pada saat rekrutmen, perusahaan berusaha memastikan bahwa setiap kandidat benar-benar memiliki kapasitas mental digital.

Tak hanya itu, mereka juga mengupayakan praktik kerja digital. Misalnya, dalam pengaturan makan siang, pemberitahuan menu, maupun kehadiran individu di kantinnya. Semua kemudahan ini diimbangi dengan pembentukan mindset dan penguasaan ketrampilan digital. Transisi teknologi ini perlu dirancang dan dipaksakan implementasinya.

Bagaimana dengan Pemimpinnya?

Tentunya karakteristik pemimpin yang umum tetap berlaku, hanya saja, perkembangan teknologi secara sosial dan digital ini menyebabkan visi pemimpin perlu berubah. Pemimpin perlu mempertanyakan dirinya sendiri: apakah ia sendiri melek digital? Ia perlu mengembangkan dirinya bukan saja untuk menjadi digital immigrant yang hanya tahu tetapi tidak menceburkan diri ke dunia digital, tetapi untuk menjadi seorang digital native dimana Ia benar benar fasih berfikir digital.

Setiap orang bisa menjadi digitally sophisticated, tanpa melihat usia, dan ini adalah sebuah pilihan. Hanya dengan cara ini kita bisa masuk dalam era penuh disrupsi ini, khususnya apabila kita bergerak dalam bisnis media, buku, retail dan musik. Passion si pemimpin perlu mendalam, baik di level konseptual maupun taktis. Ia tidak perlu merasa menjadi ‘orang lain’ dan enggan bernafas digital. Jika mau, ia pasti bisa menguasai kemampuan-kemampuan baru ini.

Masih Adakah Loyalitas?

Oleh Eileen Rachman & Emilia Jakob
KOMPAS, 30 Juli 2016

BELAKANGAN ini, sudah merupakan hal yang lumrah bilamana kita melihat seseorang berpindah dari satu partai ke partai yang lain dan kemudian berpindah lagi. Dalam panggung politik mungkin orang berpikir bahwa sah–sah saja bilamana seseorang berganti peran. Namun, kita mungkin juga berpikir kembali makna loyalitas bilamana perpindahan bisa dilakukan semudah itu. Bukankah alasan bergabungnya seseorang di suatu partai tertentu seharusnya berdasarkan pada prinsip dan nilai tertentu dari partai tersebut yang dirasa memang selaras dengan prinsip dan nilai individunya?

Pada zaman ayah saya, kami dididik untuk menghormati idealisme, peraturan atau organisasi tertentu tanpa sikap kritis yang berlebihan.Hal inilah yang membuat connectivity kita dengan sebuah lembaga menjadi kental. Bahkan, di Jepang, hal ini bisa menjadi kekuatan korps negaranya. Namun, apakah sense of commitment ini masih berlaku di dunia yang sudah global, rata dan nomadik ini? Dan, apakah komitmen memang diartikan pada connection yang tidak pernah boleh terputus?

Loyalitas dua arah

Ada perusahaan yang sangat menuntut, bahkan memaksakan loyalitas karyawan. Mulai dari disiplin absensi tanpa mempertimbangkan keadaan lalu lintas, dan kondisi cuaca, sampai kepada audit media sosial dan juga penyadapan pembicaraan karyawan internal. Suasana yang penuh disiplin ini membuat karyawan menjadi patuh namun diwarnai rasa takut. Bisa kita bayangkan bagaimana bentuk loyalitas yang dihayati para karyawan. Pertanyaannya kemudian, bagaimana sikap pemilik perusahaan dalam menampilkan loyalitas perusahaan kepada karyawannya? Apakah masih menghindari pembayaran uang pensiun, bahkan karyawan yang menderita sakit pun tidak mendapatkan perhatian manajemen dengan layak karena dianggap sudah mendapat hak penggantian kesehatan? Apakah kerap menuntut karyawan bekerja lebih sampai lembur berkepanjangan tanpa memperhitungkan keseimbangan kehidupan sosial mereka? Hubungan antara karyawan dengan manajemen perusahaan seperti itu biasanya lebih diwarnai ketegangan, alih-alih terasa loyalitas.

Adam Cobb, profesor di sekolah manajemen Wharton, membeberkan tentang salah kaprah dalam melihat loyalitas. Loyalitas seharusnya dilihat dari dua arah. Loyalitas saya pada partai, harus sejalan dengan loyalitas partai pada saya. Demikian pula dengan perusahaan dan pemimpin. Pemimpin yang tidak loyal tidak layak menuntut loyalitas bawahan. Perusahaan, lembaga atau partai pun bisa berlaku tidak loyal. Menurut Cobb loyalitas sering berada dalam situasi “telur atau ayam”, mana yang lebih dahulu. Bayangkan suatu situasi manajemen sangat memperhatikan karyawannya, dan karyawan pun sangat peduli pada kelangsungan hidup organisasi. Loyalitas bukan lagi suatu isu yang harus digembar-gemborkan karena sudah berjalan sedemikian wajarnya layaknya udara yang kita hirup.

Loyalitas sebagai ikatan sosial

Manusia pada dasarnya adalah makhluk sosial yang memiliki kebutuhan akan keterikatan dengan teman kerja, atasan, atau tempat kita bekerja. Standar hidup manusia bisa berubah dengan berubahnya kemajuan atau merosotnya ekonomi. Namun, keterikatan tidak jadi kendur dengan berubahnya standar tersebut. Cobb mengatakan, “There is something about having a mentor, or someone in your life who helps you see the future in the midst of chaos, that can make a difference.”

Jadi apa yang sebetulnya bisa menurunkan loyalitas, baik individu ke lembaga atau lembaga ke individunya? Profesor Deborah Small mengatakan, turunnya loyalitas biasanya dilunturkan sedikit demi sedikit melalui “procedural unfairness”, yang biasanya berbentuk praktik-praktik kecil sehari hari, yang lama lama dirasakan tidak nyaman. Tidak semua individu egois dan memikirkan kepentingan pribadinya. Setiap orang yang menurunkan tingkat loyalitasnya sebenarnya juga mengeluarkan “biaya sosial” yang tidak sedikit. Ia akan merasa bersalah dan tidak nyaman, dan merindukan engagement dengan institusinya. Di sinilah hubungan kontraktual akhirnya menjadi umum. Loyalitas tidak ada lagi. Asas manfaat yang lebih dikedepankan. Paham “what’s in it for me” belum belum sudah dipertanyakan sebelum kerjasama dicoba. Yang ada hanya loyalitas sebatas panjangnya tangan. Bisakah kita tetap mempertahankan kualitas sebagai manusia di situasi turmoil begini?

Memupuk loyalitas

Ada berbagai cara, yang pimpinan lembaga, atau perusahaan menjaga komitmen anak buah atau followers-nya. Bila di kemiliteran, refreshing mengenai kesetiaan dan bela negara dilakukan secara berkala, di organisasi tertentu, terutama organisasi bisnis, hal ini belum tentu bisa kita lakukan. Beberapa perusahaan membacakan nilai nilai yang dianut perusahaan, dan menyanyikan mars serta himne perusahaan di awal dan akhir pertemuan. Sebuah perusahaan waralaba di Amerika, tiba-tiba membuat pengumuman untuk menutup tokonya pada perayaan Thanksgiving walaupun sebetulnya bisa mencetak keuntungan besar di hari itu, dengan alasan memberi kesempatan pada para karyawan untuk merayakan hari bahagia itu bersama keluarga. Karyawan gembira bukan karena sikap pemurah perusahaan atau pemimpinnya, melainkan karena seluruh karyawan merasakan rasa syukur yang berlebih.

Hal inilah yang bisa membuat karyawan lebih passionate dan tidak usah mempertanyakan engagement-nya dengan perusahaan. Perusahaan pun perlu jeli melihat idealisme karyawan atau anggota tim. Di lembaga komersial dan bisnis pun, kita akan lebih mudah merangkul karyawan bila misi sosial bersama terasa dan dijalankan. Keinginan Mark Zuckerberg untuk menyumbangkan sebagian besar hartanya untuk kelanggengan kehidupan manusia di masa mendatang pasti akan disambut para karyawan Facebook dengan rasa bangga.

Perusahaan dan Penduduk Lokal

Rhenald Kasali – Rumah Perubahan

Menjelang petang pada awal Oktober 2016. Di sebuah kafe, saya berbincang panjang dengan seorang eksekutif yang bekerja di sebuah perusahaan multinasional. Perusahaan ini beroperasi di Indonesia dan memiliki puluhan bidang usaha. Sebagian berada di Jawa, sebagian di Sumatera dan Kalimantan. Sang eksekutif tadi kebetulan dipercaya untuk mengurusi bisnis perkebunan kelapa sawit.

Sambil menyesap kopinya yang masih panas dan mengepulkan asap, eksekutif tadi bercerita. Katanya, sebelum bekerja di perkebunan, ia sempat menjadi eksekutif di sebuah perusahaan pertambangan. Sepanjang perbincangan, ia banyak membandingkan kondisi di perusahaan lama dan perusahaan barunya. Salah satunya yang menyangkut interaksi perusahaan dengan masyarakat lokal. Ini termasuk masalah rekrutmen.

Perbandingannya kurang lebih begini. Pertama, bisnis perkebunan sebetulnya memiliki beberapa kesamaan dengan bisnis pertambangan. Keduanya sama-sama berlokasi dan beroperasi di daerah pinggiran. Bahkan beberapa di antaranya berada di daerah-daerah terpencil.

Kedua, baik bisnis perkebunan maupun pertambangan sering kali menghadapi masalah ketika berinteraksi dengan penduduk lokal. Kebanyakan bukan interaksi yang positif—kalau tak mau dikatakan cenderung negatif.

Ketiga, soal kebutuhan tenaga kerja, keduanya juga mempunyai harapan yang sama, yakni kalau bisa mereka ingin merekrut sebanyak-banyaknya penduduk lokal daerah. Alasannya simpel. Misalnya, biaya untuk merekrut putra-putra daerah pasti lebih murah ketimbang anak-anak kota. Juga, biaya retensinya pasti akan jauh lebih murah.

Ia kemudian mengeluh soal betapa sulitnya merekrut anak-anak yang tinggal di kawasan perkotaan untuk ditempatkan di daerah-daerah terpencil. Selain menuntut gaji yang lebih tinggi, mereka juga ingin agar secara periodik diperbolehkan meninggalkan daerah terpencil untuk pergi ke kota. Semuanya dengan tanggungan biaya dari perusahaan.

Kemudian, untuk membuat “anak-anak kota” itu betah, perusahaan juga mesti menyiapkan banyak fasilitas. Kolam renang, lapangan tenis, gedung bioskop, pusat kebugaran, fasilitas kesehatan, hunian dan segala fasilitas pendukung lainnya. Semua mesti tersedia. Itu semua pada ujung-ujungnya adalah biaya.

Bandingkan kalau perusahaan bisa merekrut putra daerah. Mungkin fasilitasnya tak perlu sebanyak itu. Lebih hemat.

Padat Karya vs Padat Modal

Itulah beberapa kesamaan antara bisnis perkebunan dengan pertambangan. Lalu, di mana perbedaaannya?

Ini masih terkait dengan penduduk lokal. Merekrut putra daerah untuk bekerja di bisnis perkebunan jauh lebih mudah ketimbang bekerja di bisnis pertambangan. Sebab bisnis perkebunan adalah bisnis padat karya. Untuk bisa bekerja di perkebunan tidak membutuhkan keterampilan khusus. Mungkin untuk beberapa jenis pekerjaan memang membutuhkan keahlian tertentu, tetapi itu tidak sulit dipelajari. Jadi, asal badan sehat, sudah cukup. Itu di bisnis perkebunan.

Bisnis pertambangan sebaliknya. Ini bisnis padat modal dan padat teknologi. Banyak teknologi di pertambangan yang sudah computerized atau berbasis komputer. Jadi untuk bisa mengoperasikan mesin-mesin atau peralatan pertambangan tersebut jelas membutuhkan keterampilan khusus. Para pekerjanya perlu dididik secara khusus, mengikuti berbagai pelatihan, dan bahkan harus memiliki sertifikasi. Kemudian secara periodik para pekerjanya harus kembali mengikuti ujian kompetensi. Mengapa?

Itu karena banyak pekerjaan di bisnis pertambangan yang tidak memberikan toleransi sama sekali terhadap kesalahan alias zero defect. Sebab sekali salah, fatal akibatnya. Contohnya banyak sekali.

Misalnya, kasus Lumpur Lapindo di Sidoarjo, Jawa Timur, yang sampai sekarang masih terus menyemburkan lumpur panas. Atau, kalau di luar negeri, salah satu kasus yang sangat fatal adalah kasus Deepwater Horizon, yakni meledaknya anjungan minyak lepas pantai milik British Petroleum di Teluk Meksiko, Amerika Serikat, pada April 2010. Ledakan itu mengakibatkan tumpahan minyak yang luar biasa dan dinilai sebagai bencana terbesar yang pernah terjadi di Negeri Paman Sam.

Human Resource vs Human Capital

Kita mungkin sudah banyak mendengar bisik-bisik bahwa kalau ada putra daerah yang diterima bekerja, sebagian di antara mereka adalah karena katabelece. Mereka diterima karena “surat sakti” entah dari pejabat daerah atau memang anggota keluarganya. Maka, mereka biasanya dialokasikan untuk mengurusi pekerjaan-pekerjaan yang aman. Misalnya, urusan administrasi atau menangani pekerjaan yang ada hubungannya dengan masyarakat setempat. Biasanya bukan pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tinggi.

Jadi, kalau ada perusahaan yang mau merekrut putra daerah dan mempercayai mereka untuk menangani urusan-urusan teknis, bukan hanya pekerjaan klerikal, saya sangat kagum. Bagi saya, perusahaan semacam ini tentu sudah mengalami pencerahan. Mereka tak lagi menganggap karyawan asal daerah sebagai cost, tetapi sudah investasi.

Mereka tak hanya memperlakukan karyawannya sebagai sumber daya, tetapi sudah menjadi modal. Bukan lagi sebagai human resources (HR) tetapi sudah human capital (HC). Anda tahu bukan bedanya HR dengan HC? Bagi perusahaan yang masih mengusung konsep HR, karyawan dianggap sebagai sumber daya dan bagian dari organisasi, sehingga harus dikelola dengan sebaik-baiknya. Sesuai konsep ini, kinerja karyawan biasanya diukur dari apa yang dihasilkannya.

Sementara, dalam konsep HC berbeda. Perusahaan sudah menganggap seluruh karyawannya, termasuk putra-putra daerah, sebagai aset dan portofolio yang harus terus dikembangkan. Di perusahaan yang seperti ini, kinerja karyawan yang bersangkutan biasanya diukur dengan seberapa besar nilainya bagi perusahaan.

Saya menganggap perusahaan yang mau merekrut putra daerah dan menempatkan mereka di posisi-posisi strategis adalah perusahaan yang sudah melakukan bertransformasi. Mereka tak lagi menganggap karyawan sebagai faktor produksi semata, dalam sudah menjadi penentu bagi nasib dan masa depan perusahaan. Jadi, perusahaan seperti ini, tentu, perusahaan yang luar biasa.

Mengapa perlu Politik Inovasi ?

Jusman Syafii Djamal
Jan 10, 2017

Mengapa perlu Politik Inovasi ?
Country is Not Company kata Paul Krugman

Tahun 1996 Paul Krugman pemenang hadiah Nobel Ekonomi, menulis sebuah artikel di Harvard Business Review. Judulnya “A Country is Not A Company”.Tulisan Krugman tersebut kini relevan kembali untuk dibaca ulang.

Sebab di Amerika saat ini Donald Trump jadi Presiden terpilih. Akan dilantik 20 Januari 2017. Lawannya Hillary Clinton kalah electoral vote.Donald Trump adalah seorang pengusaha. Pernah bangkrut dan bangkit kembali. Banyak menulis buku Negosiasi dan bisnis.

Trump tampil prima dengan pendekatan “hardball politics”. Keras tanpa kompromi. Bersuara lantang menyerang yang dipandang melemahkan daya saing dan kedigjayaan Amerika.Mottonya “Make America Great Again”.

Pandangannya banyak yang kontroversial. Misal , rencana memasang dinding tembok Berlin pemisah batas Mexico dengan Amerika. Agar arus pekerja imigrant dibendung. Trump melihat lapangan kerja blue collar’ Amerika dirampas oleh immigran pendatang penyebrang batas Mexico Amerika. Mengancam dan merebut lapangan kerja. Trump ancam stop ijin Perusahaan Amerik yang pindahkan pabrik ke China atau Mexico dan negara lain. Sebab tindakan offshoring terus menerus yang dilakukan industriawan untuk mencari low cost area , juga hancurkan daya saing dan industri nya.

Trump lontarkan ide kebijakan membatasi Warga Muslim dapatkan visa Amerika, ketika kampanye. Karena pandangan sempitnya — yang ditentang semua orang — bahwa terorisme dan extreme violence yang terjadi di Paris dan Boston Amerika beberapa waktu berselang adalah soal agama. Semua kontroversi ini ditengah perlambatan ekonomi Amerika telah menjadi daya tarik sendiri. Ia menang electoral vote.Kini setelah menang sebagai Presiden terpilih, Trump berubah pandangan. Ia setuju dengan pendapat banyak kalangan bahwa Amerika adalah tempat bagi semua orang. Tidak ada batas atau tembok bagi semua agama untuk mendapatkan visa Amerika jika ingin kesana. Tentu memenuhi persyaratan yang ditetapkan.

Selain itu , yang dihawatirkan semua orang Trump memiliki visi dan program kerjanya sebagai seorang Presiden dengan persfektip Pengusaha. Orientasinya selalu menemukan mana langkah paling cepat, tak keluar modal dan mudah. Low Cost Policy. Ia juga mengangkat pembantu pembantunya dari kalangan pengusaha. Menteri Luar Negeri nya direncanakan akan dijabat oleh mantan CEO Exxon Mobil.

Gaya seorang pengusaha yang punya kecendrungan untuk mengelola Negara identic seperti mengelola Perusahaan bisnisnya. Bahkan Trump memberi kepercayaan kepada anak mantunya ikut sebagai tim transisi. Ia berpendapat pengusaha yang berhasil mengelola Perusahaan pastilah mampu mengelola Negara. Meski ada contoh dimana Pengusaha seperti Berlosconi di Italia dan Thaksin di Thailand yang menunjukkan realitas berbeda..

Paul Krugman seorang ekonom pemenang hadiah Nobel punya sikap yang secara diametral berbeda dengan para Pengusaha seperti Trump. Baginya tatacara pengelolaan Negara jauh berbeda dengan tatakelola Perusahaan. Kesuksesan seseorang mengelola bisnis bukan berarti jaminan sukses menjadi Presiden dan mengelola Negara. Perusahaan tidak identik dengan Negara.Presiden tidak sama sebangun dengan Chairman/CEO Konglomerasi perusaan. Kompleksitas masalah , kekuatan pengaruh dan interaksi yang terjadi diantara kepentingan ekonomi dan kekuatan sosial politik, budaya dan HanKam yang mempengaruhi tumbuh berkembangnya Negara, sangatlah berbeda dengan Perusahaan.

Apa yang dikatakan oleh Krugman dalam tulisannya hampir 20 tahun lalu ternyata kini relevan kembali.Debat tentang apakah mengelola Negara sama sebangun dan identik dengan mengelola Perusahaan kini mengemuka kembali.Menurut Krugman perusahaan bukan Negara. ACountry is not a company. Perusahaan dapat dikelola pada level mikroskopis. Orientasi meraih keuntungan jangka pendek. Tiap aktivitas bisnis arahnya selalu profit making. Prinsip Jika tidak untung kenapa harus investasi. Kalau tak punya prospek pada revenue yang meningkat mengapa harus dibangun, selalu jadi credo pengelola perusahaan. Fokusnya untung rugi.

Karenanya Obama yang telah memiliki pengalaman memerintah selama dua priode juga setuju dengan pendapat Paul Krugman. Ia bilang kepada Trump ketika bertemu :”memerintah itu tidak identik dengan kampanye. Begitu dilantik ada tugas besar menunggu. Anda tidak dapat menjalankan pengelolaan Negara seperti memimpin bisnis keluarga”. Hal itu disampaikan Obama dalam wawancara dengan TV ABC jumat 6 Januari berselang.

Pandangan mikroskopis dalam mengelola Perusahaan jika diterapkan dalam proses pengambilan keputusan dan kebijakan Negara dapat menimbulkan komplikasi masalah sosial besar. Sebab fokus mengelola Negara adalah menemukan solusi problem geografi kesenjangan. Mencegah pelebaran gap antara kaya dan miskin disuatu wilayah. Geography of Inequality.

Mengelola Anggaran Negara dengan meningkatkan Revenue melalui pajak dan intnstrument lainnya disatu sisi. Dan disisi lain menerapkan insentif fiskal dan moneter agar tercipta Growth with equity. Industri yang tumbuh berkembang dan lapangan kerja.

Sementara, Perusahaan fokusnya selalu pada Cost Reduction dan Revenue Driven.Efisiensi dan produktivitas kadangkala dilaksanakan secara ekstrim dengan me”layoff atau PHK ” semua pekerja dan menggantinya dengan Robot. Atau memindahkan pabrik ke Negara lain yang lebih murah. Sementara Negara Tidak demikian. Pemahaman Efisiensi dan Produktivitas Alokasi Sumber Daya memerlukan rujukan Konstitusi.

Langkah ekstrim yang abaikan kesejahteraan bersama, abaikan lapangan kerja, abaikan inequality tidak boleh dilakukan jika mengelola Negara. Jika Negara dalam keadaan stagnasi, prinsip sesuai konstitusi tetap harus dipegang teguh. Tidak boleh “America for Sale” misalnya.Padahal jika Perusahaan dalam krisis semua hal bisa dilakukan, memotong jumlah karyawan, mengurangi jam kerja, memotong mata rantai proses produksi untuk kemudian menjualnya ke Investor lain baik sebagian maupun keseluruhannya. Itu kurang lebih kata Krugman.

Tapi tetap saja ada yang berpendapat bahwa Ekonomi Perusahaan itu identik dengan Ekonomi Negara. Rumusnya bisa disederhanakan dan dibuat sama. Meski menurut Keynes General Equation to manage a country itu lebih kompleks. Jika mengelola Negara sama dengan mengelola Perusahaan, pastilah krisis Yunani mudah solusinya. Cukup dirikan sejenis BPPN untuk menjual semua Yunani yang sedang jatuh bangkrut ke pangkuan Jerman.

Akan tetapi yang terjadi tidak demikian. Referendum di Yunani mengatakan sebaliknya “We don’t want to sell our country”. “Greek is not a company, and Greek is not for Sale”. Kata Rakyat Yunani.Karenanya debat Krugman itu seperti debat klasik. Tak berhenti di tahun 1996. Kini pun masih relevan. Apalagi Obama yang telah memiliki pengalaman panjang mengelola kompleksitas mengelola Negara sependapat dan berkata mirip seperti Krugman.

Dalam hal ini upaya membangun kekuatan inovasi dan daya saing suatu Negara tentulah tidak sama dengan tatacara mengembangkan ekosistem inovasi di Perusahaan. Jika kita ingin maju sebagai bangsa produsen tentulah Inovasi harus dijadikan ujung tombak dan motor penggerak pertumbuhan ekonomi. Dan untuk itu diperlukan sebuah Politik Inovasi yang konsisten dan ajeg. Diperlukan suatu konsensus bersama untuk mengoptimalisasikan pengalokasian sumber daya, baik anggaran belanja negara maupun sumber daya lainnya untuk mengembangkan ekosistem dan infrastruktur inovasi bagi peningkatan pertumbuhan ekonomi dan kesejahteraan.

Politik Inovasi perlu diketengahkan agar akuisisi dan penguasaan iptek dapat diakselerasi sebagai kekuatan pembangkit kesejahteraan bersama.

Mohon Maaf Jika Keliru. Salam

10, 2017