Preman Lontong Soda Gembira : Model “Sharing Economy” ?

JUSMAN SYAFII DJAMAL·
JANUARY 24, 2018

Tahun 70 an saya punya banyak Teman lebih Tua yang dikenal sebagai “preman” . Berkenalan dengan mereka dimasa itu menyenangkan. Sebab mereka marah jika saya terlena bermain main. Mereka bilang :”Yusman kau jangan ikut jalan tak berujung ini, sekolah dan belajar yang rajin. Bapak mu di gang macan langsa nanti kecewa kalau Kau ikut jadi luntang lantung seperti ini. Kau sekolah yang rajin. Kalau ada yg ganggu lapor saja sama abang.

Bergaul dengan mereka rasanya syur . Asal ada filem India yang baru atau film Clint Eastwood Janggo pasti nonton tanpa karcis alias gratis”. Tapi kalau mereka sudah bergelut tanpa ujung pangkal, badan pun ikut menggigil. Salah gerak ikut masuk Rumah sakit. Ketika itu mereka yang saya kenal di Medan itu adalah Abang abang baik hati berbadan kekar, yang sering jadi pelindung anak sekolah, Gadis cantik di kampung dan orang tua yang sudah lemah. Itu kenangan Tempo dulu. Entah sekarang. Ketika ke Medan saya coba bertemu lagi, mereka banyak yg sudah wafat diusia yang tergolong Muda.

Mereka disebut preman bukan karena keganasan nya dan kegaduhan yang ditimbulkan nya. Tapi lebih karena mereka habis lulus SMA tak bisa cari kerja. Hobby mereka memang latihan bela diri dan adu otot. Dikenal istilah Muka Seram Hati Roman. Galak tapi hatinya baik. Awalnya istilah preman lahir untuk menyatakan bahwa mereka adalah “free man” orang merdeka tak punya Tuan yang bisa mendikte. Mereka sering dan mudah saya temui didepan sekolah saya dan juga simpang jalan.

Ketika itu saya bertemu dengan dua type preman. Yg satu mereka sebut preman lontong. Istilah ini muncul karena ketika makan siang, mereka kurang duit untuk makan Sate padang atau Sate kacang komplit pake daging nya. Sate zaman old dagingnya memiliki potongan besar besar . Jadi satu porsi bikin kenyang. Begitu juga lontong nya. Kini tidak begitu lagi. Daging mahal jadi potongan sate dan rendang ikuti trend technology digital “miniaturisasi” dan “de scaling “, mengkerut ukuran nya.

Istilah Preman lontong muncul karena mereka punya teknik menghemat ongkos. Kalau makan sate padang mereka hanya pesan lontong dengan kuahnya saja. Harga potong separoh, lontong lebih banyak. Sementara yang lain memesan daging saja tanpa lontong . Yg pesan sate daging nya saja akan dapat bonus. Sate berdaging plus kerupuk jangek disiram kuah sate. Ketika makan , mereka berkumpul jadi satu . Ala kenduri cinta.

Membangun persahabatan senasib sepenanggungan dengan cara berbagi. Yang pesan lontong kuah sate. Bergabung dengan yg pesan sate daging dgn Bonus kerupuk jangek berkuah sate. Model makan berbagi ini yang mungkin jadi inspirasi “uber taxi” dan Arnbnb pencipta ekonomi berbagi atau “sharing economy”.

Yang punya asset mobil atau Rumah yang idle tak digunakan memanfaatkan ruang kosong dan tak terpakai dari asset yg dimiliki untuk dimanfaatkan oleh Pelanggan yang sedang pusing nunggu taxi yang tak muncul2 dan hotel yang penuh sesak.
Dengan “software aplikasi” yang memerlukan kenderaan bertemu dengan pemilik mobil yang sedang nganggur tak punya penumpang.

Klop. Mirip cara Sate bertemu lontong dalam ruang persahabatan di warung pinggir jalan yg bersih terjaga. Komplit sudah apalagi dapat tambahan kerupuk jangek dengan kuah sate padang. Hidup jadi nyaman. Dengan software aplikasi pemilik Rumah kosong dapat menawarkan kamar untuk dijadikan tempat peristirahatan Para pelancong. Turis ala jalan Sabang yg menumpang dirumah Rumah penduduk.

Di New York cara kerja berbagi ini melahirkan model bisnis sharing Economy yg dipeopori oleh Arnbnb dan Taxi Uber. Di Indonesia zaman dulu disebut Guest House dan taxi omprengan. Kini generasi tua yang hidup di zaman Now sering kaget dan merasa bisnis nya terancam akibat kehadiran model bisnis dengan software aplikasi. Padahal generasi zaman old sudah hidup dengan cara yang berdiri diatas prinsip dan metode yg mirip sama dan se bangun.

Model kerjasama Preman Lontong. Bekerja sama makan bersama, yang satu fokus pada lontong dan kuah. Yg lain fokus pada sate daging nya. Pemilik Kios sate juga gembira. Ada pembeli langganan yang hadir setia. Economic of scale muncul. Volume lontong dan sate memenuhi syarat break event point. Book. Topline dan bottom line neraca rugi laba masuk.

Cerita pengalaman masa SMA bersahabat dgn preman lontong dishare disini untuk memberi persfektip bahwa kita tak perlu terlalu hawatir dengan banjir teknologi digital. Yg bikin persepsi bahwa kita telah ketinggalan zaman dan dilanda tsunami software aplikasi yg meruntuhkan sendi sendi ekonomi tradisional.

Sebab dalam adat istiadat kehidupan keseharian kita sebenarnya tersembunyi spirit local wisdom. Mba Megawati Presiden kelima RI sejak tahun 2000 an telah mengajak kita semua untuk mulai membangun kembali spirit ekonomi gotong royong sebagai basis ekonomi berdikari. Dan kini diulang kembali oleh Presiden Jokowi. Fondasi Revitalisasi dan Modernisasi telah dirintis oleh semua Presiden RI, Bung Karno, Pak Harto, Habibie, Gus Dur dan Pak SBY. Continuous journey to build a Nation.

Di Medan masa lalu saya sempat mengenal kehidupan preman lontong. Makan siang dan malam berbagi lauk pauk di meja makan. Yang tak lengkap jika tidak ditutup dengan minuman segar. Soda gembira. Limun Bergas atau minuman bersoda yang dituang dalam gelas berisi susu kental manis.

Sate Padang atau Sate Kacang tambah Soda Gembira. Kenangan masa lalu yang menyenangkan. Prinsip Sharing Economy telah kita kenal sejak masa lalu. Yang perlu direvitalisasi dan dimodernisasi adalah infrastruktur iptek yang kita kuasai dan miliki. Infrastruktur yang berfungsi seperti roda gembira memperlancar dan memuluskan konektivitas diantara produsen – distributor – pemilik warung/pedagang dengan customer nya. Agar asset yg dimiliki meningkat value nya. Agar asset meningkat nilainya dalam proses bisnis dan value chain yang lebih canggih.

Apa begitu ? Mohon maaf jika ada yang keliru . Happy New Year 2018.
Salam

Advertisement

Transformasi Bisnis dalam Perubahan “Life Cycle “

Jusman Syafii Djamal
June 30, 2017 ·

Semua pakar ekonomi concern dengan penutupan gerai Seven Eleven dipelbagai sudut di Indonesia. Ada yang mengatakan sebabnya berasal dari Rule and Regulation Pemerintah. Sebab gerai seven eleven ini dianggap sebagai inovasi model bisnis.

Hibrida dari model bisnis toko kelontong dan restaurant. Variant dari konsep One Stop Shopping. Jika model bisnis ini berhasil tumbuh berkembang, bukan tidak mungkin Restorant Padang , atau Warung Tegal dan pelbagai restoran tradisional lainnya akan tumbuh maju, dengan bergabung ke Alfamart atau gerai toko kelontong lainnya.

Sayang concern seperti ini tidak terlihat ketika Pasar Klewer terbakar dan gerai tradisional milik UMKM, restoran padang, warung tegal dan pedal madiun banyak juga terancam gulung tikar.

Mengapa model bisnis hibrida ini tenggelam ? Ada yang menyebutnya karena dua kementerian yang urus izinnya tak berada dalam platform kebijakan yang sama.
Sebagai restoran izin harus datang dari Kementerian Parawisata. Sebagai gerai toko kelontong atau distribution channel, izin datang dari Kementerian Perdagangan. Dua kementerian ini dianggap tidak sinkron. Paling tidak secara prinsip berdiri diatas fondasi berbeda. Sebagai restoran tidak ada pembatasan modal asing, boleh 100% dimiliki Jepang atau asing lainnya. Sebab modal bisnis nya sudah melebihi pagu 10 Milliar.

Hanya restoran bermodal 10 M kebawah, kepemilikan asing dibatasi. Sebab asumsi yang digunakan tak mungkin ada pengusaha Restoran Indonesia punya uang melebihi 10 M.

Sementara di kementerian perdagangan, kepemilikan asing dalam distribution channel dibatasi. Tidak boleh 100 %. Akibatnya model bisnis hibrida yang menngawinsilangkan model bisnis retail dan distribution channel dengan restaurant akan terbentur “conflict” dalam aturan dan tatacara memiliki izin usaha.

Apa benar begitu ?

Apa yang dialami oleh model bisnis hibrida ini juga ditemui dalam bisnis aplikasi. Uber Taxi, Grab, GoJek dan Arbnb. Sebagai usaha transportasi syarat syarat bisnis nya ditetapkan oleh kementerian perhubungan. Sebagai bisnis aplikasi syarat syaratnya ditentukan oleh Kementerian Informasi dan Komunikasi.

Tapi mengapa model bisnis hibrida ini tidak bangkrut dan malah sebaliknya jaya ?

Salah satu sebabnya adalah karena kementerian Kominfo sebelumnya merupakan salah satu Direktorat Jenderal di Kementerian Perhubungan. Baru pada tahun 2014 kementerian ini dipisah oleh Presiden SBY. Sebagai anak dari satu induk tatakelola nya mengandung DNA yang sama. Jadi tidak ada konflik. Apa begitu ?
Penjelasan tingkah laku birokrasi atau DNA tatakelola sebagai sebab musabab bangkrutnya sebuah perusahaan disatu sisi ada benarnya, tetapi disisi lain juga memerlukan kajian mendalam. Sebab bangkrut tidaknya sebuah perusahaan faktornya bermacam macam.

Diantaranya perubahan lingkungan strategis akibat proses Deregulasi yang seperti banjir bandang. Seperti kepemilikan saham 100 % boleh dimiliki asing untuk 35 sektor usaha memang bisa bikin tenggelam semua perusahaan indonesia yang sudah bertahun tahun ada disana.

Dalam bisnis berlaku hukum Darwin. Teoritikus model bisnis menyebutnya sebagai Darwinism in Business model. Tiap model bisnis memiliki “life cycle”, daur hidup. Tumbuh secara tahap demi tahap melalui proses Embryonic, Balita, Produktip, Jenuh dan Kadaluarsa menghilang dari permukaan. Schumpeter seorang ahli ekonomi tahun 1934 menulis buku tentang diklus bisnis yang dapat timbul tenggelam.

Ia menyebutkan bahwa Inovasi yang melahirkan tatacara baru, proses produksi baru, produk baru dan jalan baru dalam menemukan “revenue stream” sumber pendapatan baru, biasanya akan melahirkan “landskap ekonomi baru”.
Dan kekuatan inovasi merupakan “engine for growth” serta “means of survival’. Hanya mereka yang cerdas dan selalu berinovasi yang tidak tenggelam dalam perubahan zaman begitu kata Schumpeter kurang lebihnya.

Kisah IBM tahun 1990 merupakan contoh klasik bagaimana “inovation in doing business”, telah mampu membangkitkan kembali raksasa bisnis yang jatuh terjerembab karena membiarkan “perusahaan kecil Intel” memproduksi processor personal komputernya.

Sehingga ia membiarkan dalam setiap PC tertulis “Intel Inside”. Akibatnya Intel kemudian menguasai bisnis processor dan berhasil menjadi pemasok utama dalam semua processor yang menjadi jantung sebuah Personal Computer.

Melalui model business outsourcing yang dikembangkan oleh IBM diawal mula, perusahaan lain seperti HP, Dell, Acer, Toshiba dan lain sebagainya kemudian menjadi pesaing IBM. Sehingga kemudian dikenal sebuah nasihat berharga bagi semua CEO, agar berhati hati ketika menyusun strategi Outsourcing. :”Beware of Intel Inside”.

Seorang CEO harus extra hati2 ketika mau memutuskan “made it internally ” or “buy through outsourcing”. Perlu Hati hati pilih mitra. Sebab pangsa pasar bisa digerogoti mitra sendiri .

Kita bisa bangkrut oleh model bisnis yang dikembangkaq. Nasihat orang tua kita :”jangan memelihara anak macan dirumah sendiri”.

Ketika Lou Gestner seorang Ahli Bisnis Retailer atau waralaba ditunjuk menjadi CEO IBM, ia membuat program transformasi dengan judul :”Lets Make The Giants Dance”, Mari bangun Raksasa tidur ini mampu berdansa kembali.

Ia melakukan proses transforms bisnis dengan merestrukturisasi semua Portfolio business di IBM. Ia menjalankan strategy Move from Manufacture to Operator and be an Alocator. Pindahkan “core business” dari manufaktur menjadi operator dan kemudian konsolidasikan DNA business menjadi hibrida dari dua duanya. Integrator Manufakture maupun Operator.

IBM yang awalnya hanya semata mata menjadi manufaktur hardware Komputer Besar dan Komputer desktop, diubah dengan menambahkan “Portfolio bisnis” sehingga menjadi Industri pencipta Software dan Consultant Solusi Bussiness IT + Industri Manufaktur Hardware. Model hibrida dalam prilaku bisnis mendapatkan tempatnya.

Sejak saat itu kemudian kita amati lahir seorang Jeff Bezos yang menciptakan Amazon.com, memindai buku dari analog menjadi digital kemudian menciptakan supermarket digital dan akhirnya kini mengakuisisi semua gerai dan warehouse distribution channel menjadi raksasa. DIkenal istilah Busines Platform.

Model Bisnis Platform ini meniru langkah Airbus yang merekayasa pesawat terbang berdasarkan “family concept”, satu cocpit pesawat dan sayap pesawat dapat dikawinkan dengan pelbagai badan pesawat dengan daya angkut berbeda dan biaya persatuan tempat duduk lebih rendah. Dan variasi engine untuk tingkat efisiensi berbeda pula.

Konsep ini lahir dari tatacara Toyota dalam memproduksi mobil secara massal. Menciptakan satu Chassis untuk pelbagai jenis tipe mobil. Dari sebuah Platform lahir pelbagai “sungai dan mata air Revenue”.

Pendekatan ini yang mungkin diterapkan dalam model bisnis Seven Eleven. Sayangnya model bisnis hibrida ini kebentur proses deregulasi yang ada. Disektor Parawisata , semua bisnis restorant boleh 100 % dimiliki Asing sementara di Sektor Perdagangan ada pembatasan kepemilikan asing dalam bisnis.

Proses transformasi bisnis memang memerlukan kecerdasan dan “kesabaran revolusioner” untuk terus tekun dibidang bisnis yang sama. Sebab business memiliki “life cycle”, pasang surut dan gelombang perubahan.

Proses transformasi nya secara psikologis mirip seperti transformase dari orang yang terbiasa merokok menjadi orang tak merokok. Transformasi from smoker to non smoker bukan hanya berfokus pada upaya menghentikan kebiasaan merokok, tetapi juga merubah gaya hidup, pola makan dan segala sesuatu yang lahir dengan sendirinya dari upaya merubah kebiasaan.

Trans-formation berarti lintas bentuk dan format. Format lama ditinggalkan, bentuk kehidupan baru ditemukan. Dan itu tidak mudah. Ada bahaya kebangkrutan mengancam ditengah jalan.

Ditengah proses deregulasi yang terjadi melalui 15 paket Ekonomi dengan tujuan membuka lebar lebar pada investasi asing, kini semua “pengusaha” dan “industriawan” Indonesia didalam Negeri harus kembali menghitung ulang semua “bussiness portfolio” nya.

Maju terus dgn blue print masa lalu atau banting stir kearah berbeda.
Industri komponen Mobil dan Motor pemasok Industri mobil Toyota dan Hondan misalnya bagaimana mungkin bersaing dengan “pemberi lisensi” komponen dari Jepang dimasa lalu. Kini oleh kebijakan deregulasi telah diberi izin untuk berinvestasi didalam negeri 100 % tanpa mitra dalam negeri.

Begitu juga semua restoran dan gerai yang awalnya tumbuh dengan license dari luar harus mikir dua kali karena kini pemilik lisensi dapat hadir ketika pasar domestik sudah tumbuh besar.

Dgn kata lain Level of Playing Field kini sudah tidak sama seperti dimasa lalu. Kekuatan modal lebih menentukan panjang pendek nya nafas “life cycle” bisnis yang kita tekuni. Transformasi harus dilakukan dgn sengaja dan terancana sebelum terperangkap maju kena

Apa benar begitu ? Wallahu alam
Salam

Mengapa Saudagar atau Eksekutif yang Cerdas Gagal ? : Catatan Minggu pagi

Jusman Syafii Djamal
March 12, 2017

Why Smart Executives Fail, and What You can Learn from their mistakes ? Judul catatan kali ini sy kutip dari judul buku yang ditulis oleh Sydney Finkelstein tahun 2004.

Meski sudah hampir tiga belas tahun buku ini diterbitkan, hasil riset selama enam tahun yang dilakukan oleh Tuck School of Business at Dartmouth ini, patut dikemukakan untuk dishare, sebab beberapa hal masih cukup relevan dijadikan “food for thought”.

Sebab yang paling utama dan pertama adalah “blinded by Zombie Business”.

Para Eksekutif yang cerdas seringkali terjebak pada rasa nyaman ceruk bisnis masa lalu. Terbutakan oleh portofolio bisnis yang terus menerus menghasilkan Revenu yg lumayan bagus meski sudah berada pada titik jenuh.

Terjebak janji untuk fanatik dan percaya pada model bisnis masa lalu. Keberhasilan dan tradisi sukses masa lalu membius para eksekutip untuk merasa nyaman pada keadaan masa kini. Abai pada proses revitalization untuk beradaptasi dengan perubahan selera dan tingkah laku customer. Seolah semua take it for granted dijamin langgeng. Pelanggan pasti setia dan tak mau pindah letempat lain. Semua Hal seolah sudah terkuasai.

Padahal Kemajuan teknologi telah merubah landskap bisnis. Model dan platform bisnis yang digunakan sudah mendekati uzur dan berada dititik jenuh menurus kadaluarsa.

Akibatnya Eksekutif yang terbuai pada sukses masa lalu merasa tidak penting proses inovasi. Atau jika ada hanya fokus pada proses inovasi yang bersifat “incremental inovation”, hanya mengalokasikan sumber daya pada jalur tujuan untuk memperpanjang usia teknologi yang digunakan.

Tidak ada alokasi anggaran dan sumber daya untuk keluar dari ruang maneuver yg eksis saja. Tidak berfikir out of the box dan lahirkan gerak loncatan kuantum untuk pindah kurva teknologi. Padahal semua kompetitor sudah beralih ke teknologi digital, zombie business masih saja percaya bahwa teknologi analog yang digunakan adalah lahan subur yang tak mungkin kering dari panen.

Mengapa “zombie business” ini masih saja membius dan “smart executive” tak menyadari perubahan “terrain or business landscape” yang terjadi ?

Banyak sebab dapat digali.

Diantaranya amat percaya dan terlalu sombong untuk berubah. Merasa memiliki dan menguasai potensi keunggulan manusia bersumber daya iptek yang dimiliki. Tidak memberdayakan potensi itu menjadi inovasi proses dan inovasi produk. Terlalu percaya pada ketangguhan ekosistem yang berkembang di perusahaan itu yang telah teruji selama lebih dari puluhan tahun.

Sementara para ahli dan manusia bersumber daya iptek yang bekerja diperisahaan zombie business sudah syuur sendiri. Merasa hidup dibawah suatu kingdom keahlian tak tergoyahkan . Mereka seperti katak dibawah tempurung. terjebak rutinitas dan malas belajar hal yang baru.

Merasa pasti memiliki kemampuan atasi masalah dari pelbagai spektrum baik problema peniti hingga nuklir. Anggar jago kata anak Medan .

Mungkin juga perusahaan itu sudah terlalu besar menggurita, seperti kapal induk atau super tanker yang kalau mlakukan “maneuver” membutuhkan samudera yang luas tanpa kendala dan dalam tanpa kemungkinan karam.

Apa tidak mungkin penyakit “zombie business” mengidap perusahaan “small medium enterprises” ??

Bisa saja ia lahir karena perusahaan ini merupakan warisan turun temurun milik keluarga yang kalau mau ganti arah dan ganti produk takut kualat dengan leluhur.

Sehingga membiarkan usaha bisnis berdiri diatas fondasi ceruk pasar yang labil dan tergerus erosi perubahan tingkah laku pelanggan setia yang tak disadarinya. Ketika longsor bukit revenue nya baru kaget dan bisnis sudah hilang ditelan perubahan jaman.

Tanda tanda Zombie Business ini dapat dilacak dari tingkah laku para manager dan pimpinan puncak perusahaan ini.

Secara individu semuanya “smart executive”, memiliki kepercayaan diri yang amat menonjol, IQ tinggi, lincah dalam berbicara dan bertindak.

Akan tetapi ada kebandelan dan sikap keras kepala untuk tidak mau melakukan perubahan yang diperlukan.

Jika ada rekomendasi “turn around” atau melakukan upaya membalik keadaan menjadi lebih baik dengan Restukturisasi Organisasi atau Business Portfolio dan Revenu Stream yang mengandung konsekwensi banyak tindakan perubahan , pasti semua eksekutip dan manager secara serentak mengatakan hal berikut ini :

(a). Watch Us and See How Its Done. Memang kami punya masalah, Revenu terus menurun selama tiga tahun terakhir ini. Biaya terus meningkat, profit hilang berganti “lossess”. Tapi ini sementara, Lihat aja bagaimana kami atasi keadaan. Pasti semuanya akan beres dan Perusahaan tumbuh kembali.

(b). Trust us — We Know What we are doing. Percayalah pada ahli ahli kami. Mereka semua sudah teruji dan punya jam terbang. Tak mungkin mereka keliru. Lagi pula perusahaan ini punya tradisi dan kultur yang baik.

Kami disini bekerja sudah seperti keluarga. Kami mengetahui dengan tepat apa yang kami kerjakan dengan kemampuan yang dimiliki. Jadi jangan hawatir. Pasti beres.

C. We Do not Need Customer Telling Us How to Run Our Business. Wah kami ngga memerlukan opini pelanggan. Apa perlunya mendengar keluhan mereka. Semua pasti suka mengeluh, itu biasa. Tiap tahun banyak pelanggan complain tapi produk kami tetap dibeli. Ngga usah mengajari ikan berenang.

(d). We Have Positive attitude here. Semua karyawan kami memiliki discipline kerja dan sikap mental yang sempurna. Tak ada yang keliru. Mereka jam lima pagi sudah ngantre absensi, tak pernah telat. Mejanya bersih, pekerjaan selesai, pulang tepat waktu, apalagi yang kurang ?

Kalau produknya belum laku saat ini, itu bukan salah mereka. Yang keliru palanggan yang mau aja dibohongi beli produk orang lain.

(e). We are better than you are. Wah pastilah kami jauh lebih baik dari competitor. Orang lain belum buat ini produk, kami sudah jungkir balk disini. Lihat aja produk mereka barang digital, tak punya seni. Kami analog presisi dan antik Dan kami lebih hebat.

(f). No Negative feedback, please. Mbok kami diberi feedback yang positip. Bukankah produk kami ini sudah unggul puluhan tahun dan kami mash punya pelanggan setia ? Kok repot.

(g). Whatever happen is not my fault. Kalau bisnis lagi lesu, dan sekarang kami rugi terus itu bukan salah kami. Semua bisnis kan sekarang lagi lesu. Ini tak lama. Badai pasti berlalu.

Begitu kurang lebih Buku tersebut. Saya percaya di Indonesia tak ada “zombie business”.

Meski begitu buku ini patut dijadikan “food for thought”. Lebih baik sedia payung, sebelum hujan.

Kurang lebihnya dalam membuat ringkasan mohon dimaafkan.

Salam

Millennials dan Disruption

Rhenal Kasali – Rumah Perubahan
JawaPos, 16 May 2017

Belakangan ini banyak perusahaan atau organisasi yang mulai menaruh perhatian terhadap generasi millennials. Siapa mereka dan mengapa banyak perusahaan sontak peduli dengan keberadaannya?

Anda bisa dengan mudah mencari definisi dan usianya. Mereka yang disebut generasi millennials biasanya lahir antara tahun 1985–1994. Bahkan, beberapa definisi menyebut batasnya sampai 2004. Silakan saja.

Generasi ini sangat terkoneksi dengan internet dan media sosial. Kurang suka dengan informasi yang bersifat satu arah dan percaya dengan iklan. Mereka lebih percaya pada pengalaman atau review dari teman-temannya. Namun sangat mengedepankan happiness dalam bekerja, gemar traveling lintas negara, dan gadget mindset.

Perusahaan yang masih mendefinisikan urusan manusianya dengan konsep human resource (HR) bakal kewalahan menghadapi generasi millennials. Sebaliknya, perusahaan yang memperlakukan karyawannya sebagai human capital akan menganggap generasi millennials sebagai aset dan penentu masa depan.

Maka, mereka harus dirawat dan diberi kebebasan berkreasi. Generasi ini tak suka kompetisi. Sukanya kolaborasi. Lalu, yang membuat banyak perusahaan takut adalah generasi ini bisa dengan enaknya bertanya, ”Dalam lima atau enam tahun lagi, apa posisi saya dan berapa gajinya?”

Sementara karyawan-karyawan lama begitu takut mengajukan pertanyaan semacam itu.

Anda, saya kira, bisa dengan mudah melengkapi sebagian ciri yang sudah saya lontarkan tadi. Referensinya ada di mana-mana.

Memukul Bisnis Konvensional

Namun, saya kira yang jauh lebih penting dari ciri-ciri biologis atau stereotipe lainnya adalah generasi ini mulai diakui keberadaannya karena disruption yang mereka lakukan dan dampaknya terhadap dunia bisnis. Baiklah, supaya kita mempunyai pemahaman yang sama, saya definisikan dulu arti disruption ini.

Sederhananya begini, disruption adalah perubahan untuk menghadirkan masa depan ke masa kini. Perubahan semacam itu biasanya mempunyai sekurang-kurangnya tiga ciri. Pertama, produk atau jasa yang dihasilkan perubahan ini harus lebih baik daripada produk/jasa sebelumnya. Anda boleh memberikan catatan bahwa pengertian ”lebih baik” ini bisa relatif, tetapi bisa juga absolut.

Kedua, harga dari produk/jasa hasil disruption ini harus lebih murah ketimbang produk/jasa sebelumnya. Kalau harganya lebih mahal, untuk apa mereka melakukan disrupsi? Ketiga, produk/jasa yang dihasilkan proses disrupsi juga harus lebih mudah diakses atau didapat para penggunanya. Bukan sebaliknya, malah lebih susah dijangkau.

Itulah tiga ciri dari proses disrupsi. Mengapa hasil karya generasi millennials tersebut menjadi begitu ditakuti para pengelola bisnis konvensional atau incumbent? Sebab, keberadaan produk/jasa buatan generasi millennials bakal memangkas bisnis-bisnis yang dikelola perusahaan-perusahaan konvensional seperti yang dialami industri layanan taksi atau perhotelan.

Efek Bola Salju

Ke depan, proses disrupsi tak akan berhenti sampai di situ. Saya dengar banyak pengelola TV swasta yang mulai cemas karena generasi millennials ini tak lagi menonton TV. Mereka lebih suka streaming atau menyaksikan tayangan-tayangan di YouTube. Mereka sebal dengan acara TV yang ”satu arah” dan tidak memberikan kesempatan bagi para millennials untuk berinteraksi atau memilih program.

Apa jadinya kalau acara-acara TV yang mereka tayangkan lebih banyak ditonton asisten rumah tangga, bukan oleh majikan, dan terutama anak-anaknya? Saya kira banyak pengiklan yang bakal mempertimbangkan lagi beriklan di media televisi.

Di bisnis perbankan, kehadiran perusahaan-perusahaan financial technology (fintech) yang digagas generasi millennials ini mulai mengancam banyak bank. Begitu pula di bisnis ritel. Saat ini bisnis online store terus meningkat dan disukai anak-anak muda, yang notabene merupakan pasar masa depan. Lebih jauh lagi, para disruptor itu dikelola kaum muda, the millennials. Dalam industri pariwisata, millennials travelers terus bertambah jumlahnya. Mereka lebih suka dilayani jasa-jasa perjalanan wisata yang berbasis aplikasi, bukan konvensional.

Itulah disruption yang terus terjadi di depan mata kita. Perubahan yang dipicu generasi millennials tersebut belum akan berhenti. Mereka memang miskin pengalaman, tetapi tak punya rasa takut untuk menjelajahi masa depan yang unclear, unpredictable, dan uncertain. Itu berbeda dengan generasi di atasnya yang kaya pengalaman, tapi lebih senang menjelajah rutin dan segala yang sudah klir dan certain.

Ia ibarat bola salju, masih akan terus bergulir dan kian lama kian besar. Kalau Anda menunggu sampai kapan atau menganggap perubahan seperti itu akan ada batasnya, salah besar. Sebab, perubahan semacam itu, kalau sudah bergulir, batasnya adalah langit alias tanpa batas.

Pertarungan Bisnis Model

CEO Words
Senin, 24 Oktober 2016

Beberapa bulan yang lalu, kita dikejutkan dengan demo supir taksi yang terjadi di Jakarta. Para supir Blue Bird protes atas maraknya armada Taksi Online. Uber dan Grab berhasil mengambil bagian besar dari market taksi di jabodetabek.

Jika kita melihat kasus diatas, kita akan menemukan sebuah fakta baru dalam dunia bisnis. Produknya sama : layanan taksi berbayar. Namun yang berubah bagaimana Grab dan Uber mengubah bisnis modelnya.

Blue Bird sebagai perusahaan taksi konvensional memiliki pola bisnis model sebagai berikut : supirnya adalah karyawan bluebird, kendaraannya adalah milik bluebird, perawatan kendaraan menjadi tanggung jawab blue bird dan kendaraan harus diparkir di pool blue bird.

Konsep bisnis konvensional ini membuat Blue Bird harus mengeluarkan investasi yang tidak sedikit. Maka perlu puluhan tahun lebih bagi Blue Bird untuk mencapai jumlah armada yang ada saat ini.

Uber dan Grab Taxi memiliki pendekatan bisnis model yang berbeda, keduanya sama-sama melayani layanan transportasi berbayar, namun mereka mengubah “resources” yang semula milik sendiri menjadi “partnership”. Keduanya memutuskan untuk : gak perlu punya kendaraan sendiri, supir gak perlu karyawan, gak perlu perawatan dan gak perlu menyediakan lahan parkir. Semuanya bermitra. Mereka memutuskan menjadi media platform yang hanya mempertemukan penumpang dan pengendara. Lalu mengaturnya agar nyaman dan terstandardisasi.

Maka, pertempuran sudah tidak lagi pada produknya. Produknya sama-sama saja. Kita sebagai penumpang merequest armada, lalu kita diantar ke tujuan dan membayar. Sistem argo pun berjalan. Namun disini, rendahnya cost dari uber menyebabkan harga argo taksi online lebih murah dari taksi konvensional. Sekali lagi, peperangan terjadi pada bisnis modelnya.

*****

Di dunia kuliner, kita mengenal gerai cepat saji yang menjamur di Indonesia. KFC dan McD. Dahulu, keduanya memutuskan untuk menjadi restoran “dine in”, atau makan di tempat. Bagi generasi 1980an seperti Saya, makan di KFC merupakan hiburan keluarga yang mahal momennya.

Namun sekarang, makan di gerai cepat saji sudah masuk dalam “makan harian”. Jika Anda lapar dan dalam perjalanan, ya sudah ke KFC saja. Jadi bukan lagi aktivitas makan “rekreasi”. Harganya pun sudah tergolong terjangkau.

Pola ini menyebabkan KFC dan McD masuk dalam makanan primer. Karena bukan lagi wahana makan rekreasi, market KFC dan McD tidak masalah jika harus memakannya di rumah, di kendaraan atau di kantor. Maka “dine in” bukan lagi menjadi “Value Proposition” dari kedua gerai ini.

Kedua gerai ini langsung mengubah bisnis modelnya, mari kita lihat beberapa tanda-tanda berikut ini :

1. Keduanya membangun gerai yang ramah drive-through. Jadi Anda bisa pesan sambil berkendara, tidak perlu turun dari mobil.

2. Keduanya kini menusatkan perhatiannya pada kanal delivery. Baik 14045 ataupun 14042. Bahkan keduanya telah serius membangun aplikasi pesan antar yang komprehensif. Mudah bagi pelanggan untuk pesan makanan dimana saja.

3. Keduanya mulai membangun divisi catering. Terutama KFC yang sangat agresif memperkenalkan unit cateringnya di pintu depan mereka. Bahkan mereka membangun divisi catering ini secara serius, untuk melayani acara ulang tahun atau syukuran di rumah-rumah pelanggannya, KFC menyediakan tenda, speaker dan badutnya. Lengkap dan serius.

4. Keduanya mulai membangun gerai yang tidak terlalu besar. Hal ini sangat mencolok pada gerakan McD ketika membuka gerai di Semplak Bogor. Kapasitas kursi dine in nya terhitung sangat kecil. Ini adalah bahasa bahwa mereka gak berharap banyak yang “dine in”.

Namun kita bisa melihat armada pesan antarnya yang sangat banyak. Gerakan ini seakan menunjukkan bahwa McD bukan sedang membangun gerai, dia sedang membangun dapur untuk melayani pesan antar di area sekitaran sempalak atau Bogor Barat.

5. Keduanya saat ini memiliki divisi Cafe. Ini adalah bahasa bahwa Anda tidak perlu merencanakan dine in di McD. Gak perlu makan besar. Ngopi-ngopi dan nongkrong-nongkrong juga boleh.

Terlihat jelas ya, produknya sama : sama-sama Ayam pake nasi. Tetapi bisnis modelnya berbeda. Yang dahulu kanal salesnya dipusatkan di dine in, sekarang menjadi kanal delivery.

*****

Telkom Indonesia membangun jaringan kabel diseluruh negeri. Mereka hadir pada awalnya sebagai jejaring komunikasi fix line phone di Indonesia. Darisanalah mereka mendapatkan revenue stream yang luar biasa. Sekian puluh juta rumah di Indonesia kemudian membayar tagihan telepon rutin setiap bulannya.

Zaman berubah, teknologi GSM membuat jejaring fix line ditinggalkan. Walau akhirnya market GSM masih berada di Telkom Group dengan Telkomselnya, tetapi jajaran manajemen Telkom harus berfikir keras akan asset infrastruktur yang mereka sudah bangun di negeri ini.

Melalui jaringan kabel dan tiang-tiang Telkom, Telkom kemudian merubah bisnis model mereka. Kali ini, perubahan terjadi pada produk dan sedikit penambahan di infrastruktur. Telkom kemudian membangun produk triple play : layanan telepon rumah + TV berlangganan + internet dalam 1 layanan : IndieHome.

Dengan 300ribu an, satu rumah dapat menikmati layanan indiehome. Kecepatan internet melalui serat optik ini rata-rata dipakai di 10 MBps. Tidak hanya itu, pelanggan juga bisa menikmati UseeTV dan tidak lupa produk lama sang telepon fix line.

Bisnis modelnya berubah. Perusahaannya sama, jaringannya sama, tiang-tiangnya sama. Tapi yang dijual berbeda. Layanan berbeda.

*****

Sekalian Saya bahas tentang Telkomsel. Jika kita mengingat bagaimana Telkomsel hadir, pada awalnya perusahaaan raksasa seluler ini hadir dengan produk voice dan text messaging. Maka Telkomsel mengambil penghasilan yang besar di air time dan sms text.

Seiring teknologi informasi yang berkembang, kini kita dengan mudah dapat menggunakan WA untuk berkomunikasi dengan teks. Bahkan whatsapp call pun memudahkan kita untuk komunikasi dengan basis data kuota.

Maka Telkomsel perlahan bertransformasi dari perusahaan komunikasi menuju perusahaan digital. Perlahan Telkomsel mulai banyak menjual layanan data. Walau voice dan teks masih mengambil porsi lebih dari 50%, tetapi perubahan bisnis model ala Telkomsel sudah sangat terasa.

Perhatikan T-Cash, Telkomsel kemudian perlahan merambah industri payment. Lalu coba juga perhatikan produk-produk Telkomsel seperti blast sms. Semua itu menunjukkan bahwa ada penambahan varian produk pada bagian “Value Proposition” pada bisnis model.

*****

Perang bisnis model ini juga Saya sedang uji di bisnis stasiun TV. Dahulu program TV mencari revenue melalui placement iklan pada program, entah itu spot TVC ataupun super impose on screen saat program berlangsung. Makin banyak penonton dalam sebuah program acara TV, maka makin banyak pengiklan yang akan memasang iklan di program tersebut. Dan tinggilah income stasiun TV.

Maka programming akhirnya terus berfikir bagaimana menayangkan program yang hi-rating, supaya hi-income. Namun seiring perubahan jaman, fasilitas beriklan kini makin menantang.

Dengan posisi user facebook di angka hampir menuju 90 juta di Indonesia, maka layanan beriklan dari FB lebih menjanjikan. FB Ads kemudian memfasilitasi pengiklan untuk menentukan kepada siapa mereka mau menampilkan iklan yang dipasang.

Bagi pemasang iklan (perusahaan), memasang iklan di kanal digital lebih jelas sasarannya, lebih segmented, lebih terukur dan murah. Sedangkan stasiun TV pada umumnya hanya berbekal data analisis dari surveyor. Rating program anu sekian, kira-kira ditonton sekian orang, pada usia di range sekian. Semua adalah data perkiraan dari sampling. Dan bukan data solid.

Maka program TV kemudian harus sedikit mengubah bisnis modelnya. NET TV termasuk yang cukup cepat memahami ini. Hampir semua tayangan NET TV dapat dinikmati di kanal digital. Proses windowing program NET TV ini membuat sebuah program dapat diukur views nya secara digital. Seperti Youtube atau Zulu. Dan disanalah monetize dilakukan.

Para aktivis dunia broadcast juga mengubah cara mainnya. Dulu Production house mati-matian membangun sebuah program. Lalu dijual ke stasiuan TV. Saat ini, muncul PH2 kreatif yang membuat program tayangan pendek di kanal youtube. Mereka para youtubers kemudian mendadak menjadi miliarder dengan jutaan viewers di kanal youtube. Karena youtube akhirnya membayar mereka berdasarkan viewers. Dan youtube mendapatkan uang dari pengiklan. Youtube menjadi “stasiun TV” baru yang hadir tanpa konten, namun kontennya terus terusan ada, sekitar jutaan video permenit nya. Brrrrrr….

Perhatikan, pertarungannya pada bisnis model. Produknya mirip : tayangan bergerak dan bersuara yang ada di layar.

InsyaAllah, akan hadir program TV yang memiliki bisnis model yang berbeda.

*****

Di dunia edukasi bisnis, Saya pun merevolusi bisnis model yang ada. Biasanya seorang pendidik bisnis harus melakukan edukasi secara off air. Sehingga terjadi kebutuhan resources yang besar terhadap waktu dan dana.

Di titik waktu, seorang pendidik harus menyediakan waktu perjalanan yang tidak sedikit. Di titik keberjalanan materi, jika proses materinya beralur, maka seorang pendidik harus mendedikasikan waktunya dalam rentang waktu yang cukup panjang. Tak jarang seorang pendidik harus menyampaikan hal yang sama berulang dan berulang. Peserta pun harus menyediakan waktu belajar yang cukup panjang, dan biasanya berbenturan dengan weekend : jadwal bersama keluarga.

Di titik dana, pola pendidikan off air membutuhkan dana yang tidak sedikit. Harus sewa tempat, harus bayar transport dan akomodasi pembicara, harus bayar tim EO, dan sejumlah biaya lainnya.

Bisnis model edukasi bisnis diatas kemudian Saya ubah dengan pendekatan online ala duakodikartika.com, materi yang ada sebenarnya adalah materi ajar Saya di Offline, kemudian Saya rekam dan letakkan di platform khusus yang hanya dapat dilihat oleh member.

Untuk 99 track pengajaran berbeda topik, duakodikartika.com hanya mencharge sekitar 495.000,00 ke para peserta member. Dan 3000 orang lebih telah mendaftar di paltform ini. Mereka bisa belajar kapan saja dan dimana saja. Dan harganya sangat sangat murah, seperti mengikuti 99 seminar. Diskusi pun dapat disampaikan kapan saja melalui FB Group. Dan yang respon atas kasus bisnis pun bisa dari member yang ada. Positif. Sinergis. Dan lebih memudahkan.

Produknya sama : sama-sama layanan edukasi bisnis, namun bisnis modelnya diubah. Yang semula pengajaran langsung, saat ini berubah jadi pengajaran tidak langsung melalui kanal online. Pertumbuhan jaringan broadband di Indonesia, murahnya paket kuota, tersedianya banyak titik wifi gratis, smartphone yang makin murah, membuat bisnis model pembelajaran online menjadi relevan.

*****

Indonesia membutuhkan anak muda yang berani merevolusi bisnis model. Dunia berkembang pesat. Teknologi berkembang cukup pesat. Dan semua itu mengubah pola perilaku market. Terjadi perubahan pada cara Market berfikir, merasa dan memenuhi kebutuhan hidupnya.

Asas utama pasar yang tidak akan berubah adalah : pasar/pembeli akan mencari layanan yang lebih murah dan lebih banyak manfaatnya. Ini yang gak bisa dilawan.

Pengiklan di TV mulai merasakan ketidak efektifan iklan di TV, mereka mulai membagi budget iklannya ke kanal digital. Ini fakta.

Pengguna taksi merasakan layanan uber dan grab yang lebih murah dsri taksi konvensional. Dan ini tidak bisa dilawan. Penumpang berpindah.

Pengguna seluler tidak lagi banyak memakai voice call dan text messaging. Tidak mungkin Anda memaksa pasar untuk memakai sms sementara mereka bisa berkomunikasi murah via WA.

Maka, tidak ada lagi alasan untuk anti pada perubahan bisnis model.

Pertarungan tidak terjadi pada produk dengan produk. Tetapi antara bisnis model dengan bisnis model.

Semoga manfaat

Rendy Saputra
CEO KeKe Busana
Pengajar di sekolah bisnis duakodikartika.com

Selamat Datang Sharing Economy

Rhenald Kasali – Rumah Perubahan

Koran Sindo – 17 March, 2016

Senin (14/3) lalu kawasan Balai Kota DKI Jakarta, Istana Negara, dan kantor Kementerian Komunikasi dan Informatika diserbu ribuan pengemudi taksi.
Mereka berdemo menolak kehadiran taksi yang berbasis aplikasi online. Anda pasti bisa dengan mudah menerka penyebabnya. Iya, penghasilan mereka terpangkas akibat hadirnya taksi berbasis aplikasi. Bahkan sebetulnya bukan hanya taksi itu yang membuat penumpang berpindah. Ojek online merebut sebagian pasar taksi konvensional.

Mereka mengeluh, utang setoran ke perusahaan terus bertambah. Padahal, uang yang dibawa pulang untuk makan anak-istri makin turun. Kita tentu prihatin dengan kenyataan tersebut. Apalagi jumlah pengemudi angkutan umum ini tidak sedikit. Seluruhnya bisa mencapai 170.000-an. Sampai di sini Anda mungkin bergumam: mengapa mereka tidak berubah saja? Ke mana para eksekutifnya? Mengapa mereka membiarkan pasarnya digerus para pelaku bisnis online tanpa berupaya melakukan perubahan internal? Tentu semua ini tak akan mudah.

Sampai di sini adagium perubahan kembali berbunyi: kalau rasa sakit manusia itu belum melebihi rasa takutnya, rasanya belum tentu mereka mau berubah. Maaf, pesan ini berlaku buat kita semua, baik yang sedang duka maupun yang masih gembira. Tapi, supaya fair, kita juga mesti melihatnya dari sisi yang lain, yakni pengemudi taksi berbasis aplikasi dan ojek online .

Mereka juga tengah mencari penghasilan untuk mencukupi kebutuhan anak istrinya. Lalu, pelanggannya juga senang memakai taksi berbasis aplikasi karena serasa naik mobil pribadi dan tarifnya pun murah. Begitu selesai langsung turun. Praktis. Tak pakai bayar-bayaran tunai. Bisnis taksi berbasis aplikasi ini juga punya pesaing. Anda bisa klik http://www.nebeng.com. Iniaplikasi yang juga mempertemukan pemilik kendaraan pribadi dengan mereka yang membutuhkan angkutan ke arah yang sama.

Tarifnya tak kalah bersaing. Misalnya tarif dari Perumahan Vila Nusa Indah di Bekasi ke Jakarta hanya Rp15.000 sekali jalan. Murah! Para pemilik kendaraan yang rela “ditebengi” ini juga ikut andil dalam mengurangi kemacetan di Jakarta. Ketimbang setiap orang naik mobil pribadi, lebih satu mobil dipakai bersama-sama dengan cara nebeng. Jumlah mobil yang masuk ke Jakarta jadi lebih sedikit.

Pertarungan Business Model

Tapi, mari kita bahas soal perseteruan taksi konvensional vs taksi berbasis aplikasi. Hadirnya taksi berbasis aplikasi, menurut saya, adalah penanda datangnya era crowd business. Apa itu crowd business? Sederhana. Ini bisnis yang kalau Anda mencoba mencari polanya bakal pusing sendiri. Sebab serba tidak jelas. Misalnya, tidak jelas batasan antara produsen dan konsumen. Juga, tidak jelas kreditor dengan debitor.

Siapapun bisa menjadi pemasok Anda, tetapi sekaligus menjadi konsumen Anda. Crowd business kian kencang berputar akibat kemajuan teknologi informasi— yang terutama membuat arus informasi mengalir deras dan sekaligus memangkas biaya-biaya transaksi. Dulu kalau kita mau mencari suatu barang mesti menghabiskan waktu, tenaga dan uang. Kita datang ke beberapa toko, melihat barang, membandingkan harganya, dan melakukan tawar-menawar.

Kalau setuju, baru kita membayar. Kini tidak perlu lagi. Kita cukup berselancar di dunia maya, mencari barang dan membandingkannya, memilih, memesan, lalu membayar. Semuanya bisa dilakukan tanpa kita harus beranjak dari kursi dan dengan biaya nyaris nol. Itu pula yang terjadi dalam perseteruan antara bisnis taksi konvensional vs taksi berbasis aplikasi.

Di bisnis taksi konvensional, kita bukan hanya harus membayar jasa angkutannya, tetapi secara tidak langsung juga mesti menanggung biaya kredit mobilnya, gaji pegawai perusahaan taksinya, biaya listrik dan AC, dan sebagainya. Di bisnis taksi berbasis aplikasi, kita tidak ikut menanggung biaya-biaya tersebut. Jadi, tak mengherankan kalau tarifnya bisa lebih murah. Kolega saya pernah membandingkan.

Untuk rute Cakung ke Halim Perdanakusuma yang samasama di Jakarta Timur, dengan taksi konvensional tarifnya Rp105.000, sementara dengan taksi berbasis aplikasi hanya Rp55.000. Ini jelas pilihan yang mudah buat calon konsumen. Switching cost dalam industri ini amat rendah. Maka terjadilah downshifting. Lalu, bagaimana yang satu bisa lebih mahal ketimbang yang lain? Ini adalah persoalan model bisnis.

Analoginya mirip bisnis penerbangan full service dengan low cost carrier (LCC). LCC mendesain model bisnisnya dengan memangkas berbagai biaya, sehingga tarifnya menjadi lebih murah ketimbang maskapai penerbangan yang full service. Model bisnis inilah yang membuat bisnis taksi era lama bakal segera usang.

Pesaingnya bukan sesama bisnis taksi, melainkan para pembuat aplikasi yang mempertemukan para pemilik mobil pribadi dengan calon konsumen yang membutuhkan jasa angkutan. Selamat datang di peradaban sharing economy. Efisiensi menjadi kenyataan karena kita saling mendayagunakan segala kepemilikan yang tadinya idle dari owning economy.

Berdamai, bukan Menentang

Kasus serupa bisnis taksi bakal kita jumpai dalam bisnis-bisnis yang lain. Di luar negeri, pangsa pasar bisnis perbankan mulai terganggu oleh hadirnya perusahaan-perusahaan crowd funding. Anda bisa cek ini di www. l e n d i n g c l u b . com. Perusahaan ini mengumpulkan dana dari masyarakat dan menyalurkannya dalam bentuk kredit ke masyarakat.

Bedanya, proses mendapatkan kreditnya jauh lebih simpel ketimbang perbankan, dan suku bunganya pun lebih murah. Di Indonesia, bisnis ala lending club sudah ada. Anda bisa cek website-nya di http://www.gandengtangan.org. Memang untuk sementara bisnis yang didanai masih untuk usaha skala UMKM dan social enterprise. Tapi, siapa tahu ke depannya bakal melebar ke mana-mana Di luar negeri, ada http://www.airbnb.com yang mempertemukan para pemilik rumah pribadi yang ingin menyewakan rumahnya dengan orang-orang yang mencari penginapan.

Soal tarif, jelas lebih murah ketimbang hotel. Lalu, ada juga aplikasi yang mempertemukan para pemilik mobil pribadi dengan calon konsumen angkutan darat. Namanya Lyft. Hadirnya aplikasi ini membuat bisnis taksi tersaingi. Begitulah, kita tak bisa membendung teknologi. Ia akan hadir untuk menghancurkan bisnisbisnis yang sudah mapan—yang tak bisa beradaptasi dengan perubahan.

Persis kata Charles Darwin, bukanyangterkuatyang akan bertahan, tetapi yang mampu beradaptasi dengan perubahan. Maka, kita harus berdamai dengan perubahan. Bagaimana caranya? Di luar negeri, para pengelola chain hotel berdamai dengan kompetitornya, para pemilik rumah yang siap disewakan melalui jasa http://www.airbnb.com . Caranya, mereka menjadi pengelola dari rumah-rumah yang bakal disewakan tersebut sehingga ruangan dan layanannya memiliki standar ala hotel.

Belum lama ini saya menikmatinya di sebuah desa di Spanyol Selatan, dan saya puas. Kasus serupa menimpa Lego, perusahaan mainan anak, yang terancam bangkrut pada awal 1990-an. Hadirnya video games membuat anak-anak kita tak berminat lagi dengan batu bata mainan buatan Lego. Namun, perusahaan itu mampu bangkit lagi dengan mengandalkan inovasi dari orang orang di luar perusahaan, atau crowd sourcing.

Mereka semua belajar dari model bisnis Kick Starter yang fenomenal. Lego tak melawan perubahan, tetapi berdamai. Saya tidak punya resep khusus bagaimana caranya setiap perusahaan mesti menghadapi perubahan. Intinya jangan menentang. Berdamailah dengan perubahan.

Demikian juga pesan saya kepada bapak Presiden, Menteri Perhubungan, Gubernur DKI, dan Menteri Kominfo. Kita butuh cara baru yang berdamai dengan perubahan. Maka, kita semua akan selamat.