Focus – Speed – Damage Control : Tiga Langkah atasi Volatilitas

Jusman Syafii Djamal
May 17, 2018

“Think small, act fast” , fokus pada yang sederhana, bertindak cepat”, adalah pelajaran berharga yang diperoleh pengusaha Indonesia ketika menghadapi krisis 1998. Pada saat krisis ekonomi yang bergulir dari Thailand akibat merosotnya nilai tukar bath yang merembet pada pelemahan nilai rupiah dan menyebabkan banyak perusahaan bangkrut, telah membuat semua pengusaha dan entrepreneur tidak sempat lagi terobsesi pada upaya memikirkan gagasan-gagasan besar dan grandiose.

Pengusaha dipaksa keadaan fokus pada hal-hal yang kecil dan sederhana. Cash flow, likuiditas, uang keluar masuk pada arus kas menjadi pusat perhatian. Semua mengejar upaya untuk tidak terkena krisis. Ketika itu pengusaha tidak punya banyak waktu untuk berasyik masyuk dengan kegelisahan nya sendiri. Sebab “bleeding cash flow” dan hutang terus menekan keadaan. Kecepatan tindakan amat diperlukan”. Dalam krisis ekonomi 1998 ternyata usaha kecil menengah dan sektor informal menjadi bantal kestabilan ekonomi. Pengusaha kecil menengah ternyata lebih tahan banting dan lebih ulet.

“Dari pengalaman mengatasi krisis ekonomi, semua pengusaha Indonesia banyak belajar untuk melihat dan percaya pada kekayaan Manusia Bersumber Daya yang dimilikinya. Ternyata potensi kreatif yang dimiliki untuk merobah kesulitan jadi oportunitas melalui karya cipta sendiri, menjadi kekuatan yang tak dapat diabaikan. Apalagi dalam situasi krisis tidak ada seorang teman tempat bergantung.

Krisis hanya dapat diselesaikan oleh kekuatan diri sendiri. Dari krisis kita belajar ternyata pada tiap meja kerja, tiap mesin, tiap alat, tiap ruang kerja, tiap jenis pekerjaan, tiap bidang keahlian, mempunyai pesarnya sendiri-sendiri. Tiap ruang kerja mempunyai pundi-pundi emas permatanya sendiri,” Karena itu, semua pengusaha ketika itu berupaya untuk mulai membersihkan meja kerja masing-masing karyawannya dari persoalan yang rumit rumit dan jelimet. Para karyawan diminta untuk merapihkan ruang kerja masing-masing, diminta untuk saling bekerja sama bahu membahu dan menjaudi debat berputar putar dan berdiskusi tanpa henti tentang kesulitan ekonomi.

Perusahaan yang cenderung sempoyongan tak mungkin dipaksa menaikkan gaji. Semua berfikir perusahaan lolos krisis 1998 saja sudah harus disyukuri. Semua fokus diarahkan pada upaya menemukan pasar yang dapat diterobos melalui keahlian dan peralatan yang dimiliki. Semua karyawan juga belajar dari krisis bahwa banyak menuntut sesuatu yang tak mampu dipenuhi oleh kesanggupan dana perusahaan akan membawa kejurang kebangkrutan bersama. Karenanya semua pekerja selalu bersatu , tiada yang mencoba jalan sendiri-sendiri apalagi dengan bikin perusahaan dalam perusahaan, atau ancam mengancam mogok kerja yang dapat membangunkan macan tidur berupa situasi impasse deadlock tak ada ujung solusi.

Sebab perilaku semacam itu akan meruntuhkan semua proses restrukturisasi dan turn around untuk merubah musibah jadi berkah. Merubah problema jadi opportunità. Itu adalah pelajaran krisis tahun 98.

Kini kita tidak berada dalam krisis seperti itu lagi. Badai sudah ber lalu. Dari pengalaman dua kali krisis atau gonjang ganjing ekonomi tahun 1997-1998 krisis ekonomi Asia, 2008-2009 tahun finansial krisis , paling tidak pengusaha Indonesia sudah belajar bahwa siklus bisnis memang selalu naik turun, ada pasang surut. Kadangkala krisis menyergap tanpa diduga. Fenomena bisnis kini kian menjadi kompleks. Keterkaitan antar wilayah, globalisasi perdagangan, kekuatan finansial global menyebabkan semua faktor berjalin kelindan. Kelamahan internal berupa kelambatan antisipasi dan tekanan perubahan ekonomi global bisa saling menimbulkan resonansi yang berdampak spiral down. Kejutan dan diskontinuitas pertumbuhan ekonomi bisa lahir tanpa peringatan.

Karenanya kini banyak perusahaan besar yang membelah portofolio bisnisnya kedalam pelbagai Strategic Business Unit dan Unit Profit Center. Sebuah kapal induk direstrukturisasi menjadi memiliki pelbagai fast boat, kapal cepat dan kapal fregat serta kapal selam untuk menghadapi pelbagai kemungkinan ancaman. Restruktursasi melahirkan organisasi yang ramping bermakna (lean and mean), organisasi yang adaptip dan memiliki fleksibilitas untuk memitigasi resiko jika diperlukan.

Melalui cara diskritisasi dgn pembentukan pelbagai unit reaksi cepat dalam skala ukm membuat ruang inovasi perusahaan besar menjadi lebih terbuka. Perusahaan skala besar perlu bertingkah laku seperti usaha kecil menengah. Biaya produksi efisien, penetrasi pasar lebih menonjol memenuhi setiap ceruk pasar yang semakin mengecil. Pakar management high tech company dari MIT menyebutnya dengan istilah Decentralize Empowering and Enabling. DE2. Mengajari Gajah menari. Elephant learning how to dance kata Reformer IBM perusahaan Komputer yang hampir bangkrut ketika Apple dan Windows serta komputer desktop muncul.

Dalam tulisan David Wessel, “In FED We Trust.” Crown Publishing Group, 2009 digambarkan bagaimana Manusia Bersumber Daya Iptek seperti Bernanke (Gubernur Bank Central Amerika), dan Geithner Menteri keuangan Amerika pada tahun 2008 bekerjasama bahu membahu dalam upaya temukan solusi terbaik. Keduanya merupakan “the best among equal”atau primus interpares” yang ahli dari yang expert” pada saat krisis finansial global yg melanda Amerika Serikat.

Keduanya sebagai Gubernur Bank Sentral pengelola instrumen moneter dan Menteri Keuangan sebagai pengelola instrumen fiskal tidak sibuk dan asyik masyuk dengan kejagoan diri sendiri. Masing masing tak merasa syok aksi mempertahankan independensi aktivitas.

Sebab mereka ibarat dua sisi dari mata uang yang sama. Tidak mungkin intrumen moneter bisa bekerja sendiri terlepas dari instrumen fiskal. Karenanya baik Bernanke maupun Geithner telah menunjukkan profesionalisme dan menurunkan ego sektoralnya. Mereka membangun sinergi dan memiliki komitment dan dedikasi untuk secara bersama membangkitkan ekonomi Amerika yang sedang terpuruk ketika itu, dilanda krisis finansial tahun 2008. Dari Geithner kita memperoleh tiga “lesson learned” ketika hadapi krisis yakni :

1. Selalu Pecahkan masalah kompleks menjadi puluhan masalah rinci yang sederhana dan kelihatan mudah dipecahkan. Diskritisasi ” a complex system” through “hundred of subsystems” dengan pembagian tugas dan tim kerja yg profesional.Then, as Geithner always did in a crisis, he divided the necessary work among task forces.

2. Jangan cepat puas pada satu solusi. Sebab satu solusi belum tentu terbaik. Terus Lakukan proses Iterasi. Batin dan daya imajinasi kita harus terus diasah untuk senantiasa trengginas dan tidak pernah cukup puas dgn jawaban sembarangan dan apa adanya.

Kita perlu mengembangkan daya kritis dan daya imajinasi Staff atau bawahan kita agar mereka menjadi problems solver yang andal. Karenanya kita harus meminta mereka pulang balik, lakukan pelbagai telaahan dan sugesti solusi. Jika perlu tiap dua jam mereka harus datang kembali dgn pilihan solusi yg lebih baik.

Hanya melalui masalah yang berat kecerdasan seorang staff dan teamwork dapat dikembangkan.”He is very iterative,” one of Geithner’s aides said. “What’s the best idea? Go back and work on it. Come back in two hours.

3. Jangan pernah menyatakan “we give up”, kita menyerah. Kembangkan semangat Tak kenal putus asa u dapat solusi terbaik pada para staff.
Bangun ekosistem intelektual dalam ruang kerja yang selalu berupaya teliti, cermat dan berdialog tentang pelbagai solusi. Sebuah ekosistem dimana para karyawan dan staf secara teliti dan cermat serta cekatan membuat solusi terbaik perlu terus menerus ditemukan dalam dialog dan iterasi.

Jika perlu bolak balik 500 kali untuk ketemu policy terbaik bagi Bangsa dan Negara agar terhindar dari krisis finansial, Mengapa tidak. Ya ke 500 proses iterasi dilakukan dengan penuh kesabaran.
He’s incredibly tenacious. He just keeps going. How many iterations are required to get to where we want to go? Five hundred? OK, I’ll go to five hundred.”

Itulah yang kita bisa pelajari dari dua krisis 1998 dan 2008.Fokus pada yang sederhana dan kecil. Think Global act Locally. Think on small things act fast merupakan strategi jitu menemukan cahaya diujung lorong yang gelap gulita.

Sun Tzu. dalam “The Art of War.”, merekomendasikan agar “Setiap pekerjaan besar itu lebih mudah dimulai dari yang kecil. Membuat langkah perubahan, merencanakan langkah aksi atasi problem yang sukar dicapai hendaknya dilakukan ketika tak menghadapi kendala dimana semua terasa mudah.

“Plan for what is difficult while it is easy, do what is great while it is small. The most difficult things in the world must be done while they are still easy, the greatest things in the “world must be done while they are still small.

Mohon maaf jika keliru, Salam

Advertisement

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s