//
you're reading...
Creativity, Ekonomi, Entrepreneurship, Kemandirian, Perubahan

Strategi : Bangkitkan Keunggulan Kompetitif ditengah Down turn , Mungkinkah ??

Jusman Syafii Djamal
June 16, 2015 at 11:55am

Strategi dan keunggulan kompetitif dapat ditempatkan dalam perspektip saling melengkapi. Meski dalam praktek dipandang sebagai dua disiplin pola fikir berbeda. Strategi menempatkan semua daya upaya dan alokasi sumberdaya yang dikerahkan sebagai wahana menemukan “favorable position”, “shih”, “achiles heel”atau “center of gravity”, lokasi dan tempat yang tepat dan benar untuk memenangkan pertempuran. Strategi merupakan perencanaan sistimatis agar sumber daya yang dimobilisasi mencapai tujuan. Sementara Keunggulan kompetitif adalah setiapu paya mengelola mata rantai nilai tambah secara efisien dan produktif untukmelahirkan ceruk pasar baru, posisi baru, bisnis portofolio baru berbeda dari”core competencies” masa kini dan memiliki “cost advantage” dan product differentiation” dibanding pesaing terdekat.

Meski, tiap perusahaan sering memiliki departemen terpisah. Ada bagian yang orientasinya hanya pada “wacana stategy”, and “corporate planning” serta “future scenario”. Ada departemen yang focus pada Riset dan Pengembangan untuk lahirkan inovasi. Satu grup bergerak untuk wawasan baru, grup lainnya pada kawasan baru. Melalui dua grup ini “Board of Director” mengambil keputusan, memilih jalan terbaik. Competitive Advantage langgeng. Perusahaan No 1 tetap jadi no 1. Yang kalah tetap berada dibelakang.The Winner takes all.

Kedua type pekerja selalu terlihat terpisah dalam dunianya, tapi tujuannya satu menemukan jalan untuk membuat “keunggulan kompetitip”yang dimiliki dimasa kini tetap langgeng, dan bersifat tetap. Tak tergoyahkan oleh perubahan peta persaingan. Grup strategi memiliki arus utama polafikir makro policy. Dibentuk dalam teori “Five Forces Analysis” Michael Porter, ” Growth Share Matrix for analysing Corporate Portfolio” dariBoston Consultant Group dan “Hamel and Prahald’s Core Competencies”.

Grup Riset Pengembangan bersifat mikro, mendetail menemukan terobosanagar “mata rantai nilai tambah” lebih efisien, lebih produktip. Fokusnya pada upaya menemukan tata cara kerja lebih ramping, waste lebih sedikit. Atau pada proses recycle dimana material dasar yang dipunyai bisa disubstitusidengan material bekas pakai (reuse) atau hasil daur ulang (recycle) atau alat peralatan utama mudah di remajakan. Orientasinya pada proses baru, produk barudan biaya yang lebih efisien. Process Innovation, Product Innovation and Cost Innovation.Yang satu pekerjanya selalu berdasi, rapi dan klimis ikut seminar disana sini,presentasitentang future trends dengan maksud menambah wawasan. Yang lain staffnya selalu terlihat nerdy, rambut gondrong, pake jeans dan kaos mondar mandir dengan segala jenis model inovasi di laboratorium.

Ada buku karya Chris Murray berjudul Marketing Guru, Lesson from marketing books of all time, terbit tahun 2006 penerbitnya Penguin Group. Babpertama buku itu menyajikan tulisan Guru Marketing Jack Trout dan Steve Rivkintemanya Differentiate or Die. Survival in our era of Killer Competition.

Dalam tulisan ini dikatakan bahwa saat ini tiap hari selalutumbuh pesaing dan produk baru. Pasar dibanjiri oleh pelbagai jenis merek dan brand dari peoduk sejenis yang saling berkompetisi. Ada satu juta branded product dipasar yang terdaftar dalam mekanisme lisensi. Banyak lagi produk yangtak terdaftar. Konsumen kini tenggelam dalam lautan pilihan. Jika konsumer berada di super market pastilah ia akan berhadapan dengan banyak jenis produksama dengan brand berbeda dalam setiap meja atau pun laci yang tersedia.

Tiap perusahaan pastilah juga menerbitkan pelbagai brosur dantatacara untuk menggiring pembeli ke arah produk yang mereka buat. Lautanproduk, lautan pilihan. Pastilah kebingungan terjadi pada para konsumen. Sementara tiap produsen hanya ada dua pilihan Berbeda atau Mati.

Dulu ketika saya masih kanak kanak tahun 1960-1970 an hidup dikota kecil seperti di Langsa Aceh Timur, pilihan produk tidaklah banyak. Toko yang ada dalam deretan suatu jalan yang kita sebut pasar juga terbatas, ada dalam hitungan jari. Pelanggan kenal dengan penjual. Dan juga tukang becak yang membawa ibu saya pergi dan pulang belanja juga pastilah orang yang sama.Pilihan terbatas, mudah diputuskan.Hari ini tahun 2015 ketika saya menemani isteri berjalan jalan dipasar tradisional ataupun di super market ada eksplosi atau letusan gunung pilihan. Rata rata di supermarket jika saya bertanya pada manajer berapa jenis “brand name” yang ada di katalog standardstocking unitnya, jawabnya berkisar pada angka 40 ribu an SKUs (Standardstocking Units).

Di Amerika ada catatan di pasar superswalayan raksasa seperti Walmart atau JC Penney kurang lebih satu juta SKUs. Dan biasanya setiap keluarga hanya berorientasi pada 150 SKUs, dengan kata lain boleh dikatakanpada satu pasar swalayan ada 39850 SKUs yang tidak dilirik oleh pembeli. Karenanya setiap perusahaan kini memusatkan perhatian pada iptek yang berkaitan dengan tingkah laku dan tatacara bagaimana seorang pelanggan menentukan pilihan.

Banyak yang beranggapan bahwa memilih sebetulnya tidak ada ipteknya. Memilih bersifat random. Tergantung pada “mood”, kehendak sesaat yang muncul. Akan tetapi banyak juga pakar yang menemukan metode untukmendapatkan gambaran nyata dan terang tentang kecenderungan orang untuk memilih. Teknik pemilahan atau law of division kini dijadikan wahana untuk menggiring orang untuk menentukan pilihan.

Hukum segregasi produk menyatakan begini : setiap kategori pilihan pada awalnya dimulai dari penentuan entitas pilihan. Misalkan Entitaskomputer punya cabang pilihan mainframes, microcomputers, personal computer, desktop, laptop, notebook, tablet dan seterusnya.

Begitu juga entitas program tv yang diturunkan dari stasion tvakan melahirkan cabang pilihan apakah ia stasion tv dari satu jaringan perusahaan, independent, cable atau satellite, atau juga streaming tv. Tiapkategori melahirkan segmentasi dan variasi produk. Yang kesemuanya melahirkan kombinasi pilihan.

Ledakan jumlah pilihan menyebabkan banyak kalangan melahirkan”guide book”. Ambil contoh kalau kita baru pertama kali tiba di Jakartaatau Surabaya, New York atau Tokyo pastilah yang dilakukan pertama kalibertanya kepada pusat informasi hotel tentang “Roadmap”, peta jalan.Mana jalan yang ramai dikunjungi orang untuk berbelanja. Mana jalan pusat perkantoran. mana jalan menuju tempat wisata menarik dan juga tempat kulineratau jajanan pasar. Kemudian tiap kategori perkantoran akan melahirkan buku tersendiri tentang siapa dan apa yang dikejakan. Begitu juga guide book restaurant yang diterbitkan akan menjelaskan restoran mana yang fokus padamasakan daging, mana yang ikan, mana yang sayur sayuran semuanya mengarahkan pada jenis pilihan yang spesifik. Dengan kata lain tiap guide book akan mendeskripsikan keunikan tempat tujuan yang dicari dan dapat dijadikan petunjuk yang terang dan jelas agar para pembeli atau pelanggan dengan mudah menemukan apa yang sesungguhnya mereka cari.

Ledakan jumlah pilihan menyebabkan juga para pengusaha berupaya keras melakukan proses Differensiasi. Kini jika ada perusahaan yang berorientasi pada prinsip PALUGADA atau apa yang loe cari, gua sediakan pastilah akan menuju bangkrut. Sebab biaya produksi akan melonjak dan pasarnya sempit.

Prinsip Everything to everybody kini ditinggalkan. Yang difokuskan saat ini adalah Uniqueness. Keunikan yang menonjolkan perbedaan kualitas produk yang ditawarkan. Menemukan keunikan tidaklah mudah sebab kinipasar cenderung cepat berubah. Tiap saat keunikan yang dimiliki bisa terancam degradasi. Apalagi jika keunikan itu tidak memiliki dasar yang kuat dan hanya meniru menjadi bayang bayang dari produk ternama. Keunikan yang otentik perlu dicari.

Dalam hal seperti inilah Fareed Zakaria seorang anchor CNN membuat tulisan menarik ketika membahas sebuah buku Thomas Piketty’s Capitalin the Twenty-First Century menonjolkan kebutuhan nyata pada saat iniyakni “Pengembangan Kurikulum Pendidikan yang membuka wawasan dan keterampilan anak didik untuk menghadapi kecepatan perubahan zaman”. Agarmereka tidak tenggelam dalam lautan pilihan dan juga tidak terdesak oleh “tyrany of choice”.

Peta persaingan bisnis bisa berubah dalam semalam. Yang kalah dan para pecundang bersatu, yang menang bisa kehilangan posisi. Persaingan masa kini bisa merubah prinsip “the winner takes all” menjadi prinsip”the looser create the winner become a looser”.

Kini persaingan dapat berubah menjadi perjudian nasib. Sepertiikut lomba “Russian Roulet” yang dapat ditonton dalam film DeerHunter tahun 80 an. Dimana seorang prajurit perang vietnam ikut taruhan Russia.Mengosongkan peluru Pistol Colt, dan tinggal satu. Kemudian rak peluru diputar sampai bunyi klik. Moncong ditaruh dikening. Dan klik, keberuntungan dan nyali diuji. Nasib baik peluru tak meletus, magajin berputar ditempat kosong. Jika nasib lagi apes, klik dor, kematian ada diujung pistol.

Kemenangan bisa bersifat sementara. Fenomena ini kemudian oleh Rita Gunter McGrath diulas. Mc Grath adalah Profesor Columbia Business School, salah satu “leading expert” in “higly uncertain and volatile environments”. Beliau menulis buku tahun 2013. Judulnya The End of Competitive Advantage.Penerbitnya Harvard Business Review. Ia mengulas tentang akhir dari kata Keunggulan Kompetitip. Saya menyebutnya “batas gerak maju teori keunggulan kompetitipnya Michael Porter.

Ada lima hal yang disarankan oleh hasil riset yang dilakukan Prof Rita, yakni :

Pertama : “Continuous Reconfiguration : Achieving Balancebetween Stability and Agility”.

Mindset tentang “Keunggulan Kompetitip” yang langgengdan tanpa ancaman, kini harus diputar balik. Ancaman selalu hadir tanpa diundang. Keunggulan Kompetitip bersifat sementara. Peta persaingan bisa berubah seketika. Typhoon perubahan tingkah laku pasar bisa terjadi kapan saja. Keunggulan Kompetitip memiliki batas gerak maju dan ada masa kadaluarsa yangsemakin hari semakin pendek. Competitive advantage is temporary position.Always in transient.

Karenanya keahlian pemimpin untuk memusatkan perhatian atau Fokus pada upaya untuk menemukan postur organisasi yang mampu beradaptasi, menemukan keseimbangan antara Stability and Agility. Stabilitas dan Kelincahangerak, menjadi penting. Ia menganjurkan apa yang disebutnya dengan istilah “Continuous Reconfiguration : Achieving Balance between Stability and Agility”. Yang berarti secara terus menerusmerubah konfigurasi, postur, struktur dan tingkah laku perusahaan atau unit atau individu. Kata Reconfiguration yang ia maksud membentuk kembali konfigurasi lama, memodifikasi dan jika perlu merubahnya. Landasan Rekonfigurasi adalah merubah mindset berfikir dari pola fikir melakukan langkah restrukturisasi dan pengurangan karyawan atau fotopolio secara drastic menjadi pola fikir perubahan dan beradaptasi setiap waktu. “Extreme downsizing andrestructuring” to “continuous morphing and changing”.

Kini kita dianjurkan untuk tidak menunggu perusahaan masuk kedalam tanda tanda kebangkrutan dan hancur baru melakukan perubahan ekstrim melalui downsizing dan restructuring. Melainkan tiap tahun harus lakukan perampingan dan pembenahan serta perubahan. Ia juga menganjurkan agar ada perubahan cara fikir “menempatkan manusia bersumber daya dalam kotak kotak pekerjaan yang sempit tugas pokok dan fungsinya menjadi talenta manusia bersumber daya dengan peranan yang multi job description. Atau dari “narrowlydefines jobs and roles” menjadi “fluidity in allocation oftalent”. Dari “stable vision with monolithic execution into Stablevision with variety of execution”.

Kedua : “Healthy Disengagement”.

Tak ragu untuk berpisah dari zona kenyamanan dan keunggulan masalalu. Ini adalah saran kedua yang Prof Rita berikan. Ia bilang Buku texttentang strategy and innovation kini penuh dengan ide segar dan baru yang dapat dilakukan para pemimpin. Semua bermuara pada satu kesimpulan “Tidak ada satu buku text punyang bercerita tentang anjuran untuk menghentikan semua upaya menciptakan produk baru atau “Stop doing a new thing”. Dalam dunia yang penuhdengan perubahan cepat seperti saat ini, sikap untuk merasa nyaman dan amandalam fase keunggulan daya saing,merupakan awal kematian. Keunggulan bersifatsementara. Karenanya tiap detik dan tiap hari perlu dibuat sistem dan mekanisme”early warning”.

Ia menyatakan :” in a world of temporaryu advantage,stoping thing — exiting declining advantage — ie every bit as critical asstarting thing. Dalam zaman dimana keunggulan kompetitip bersifatsementara dan tidak langgeng seperti saat ini, berhenti mengerjakan segala sesuatu yang tidak menghasilkan pertumbuhan bisnis sama pentingnya dengan aktivitas menciptakan bisnis baru. Semua aktivitas yang secara berturut turuttidak menunjukkan “growth potential” or perhaps competitors have made them a commodity or perhaps they have few growth prospects, harus segera dihentikan. Mindset pertahankan benteng sampai titik darah penghabisan atau”defending an advantage to the bitter end” harus diubah menjadimindset “ending advantages frequently, formally and systematically”. atau mindset berfikir :”exits occur unexpetedly and with greatdrama” harus diubah menjadi :”Exits occur in a steadyrhytm”.

Ketiga : Using Resource Allocation to promote Deftness.

Perusahaan dengan paradigma “competitive advantage”bersifat langgeng memiliki karakter berbeda dengan perusahaan berpola fikir “competitiveadvantage” bersifat sementara. Terutama dalam system dan mekanisme mengelola sumber daya. Pada perusahaan yang selalu menganganggap keunggulan kompetitip bersifat langgeng selalu mengalokasikan sumber daya secara rigid, penuh prosedur birokratis, dan selalu berupaya menemukan skala ekonomis untuk menemukanefisiensi biaya. Volume besar, Pasar besar, Keuntungan yang tetap sepanjangwaktu menjadi kriteria utama dalam alokasi sumber daya. Memindahkan alokasi sumber daya dengan demikian tidak mudah. Harus ada persetujuan berjenjang danbertingkat.

Akan tetapi perusahaan yang memandang Keunggulan Kompetitip bersifat sementara, menempatkan soal alokasi sumber daya sebagai kunci kemajuan. “allocate resources to promote what we call deftness — the ability to reconfigure, and change process with a certain amount ofe ease,quickly”. Menemukan metode alokasi sumber daya yang mudah dipindahpindahkan dan direkonfigure secara cepat seperti mainan lego. Mindset :Resources held hotages in business units dirubah menjadi Resources under acentral governance mechanism. Mindset Ownership of Asset diubah menjadi Accessto Assets. Mindset :”squeezing opportunities into the existing structure” diubah menjadi “Organizing assets around opportunities.

Keempat : Building an Innovation Proficiency.

Dalam banyak kasus Inovasi selalu dianggap sebagai sebuahaktivitas yang bersifat episode. Ada masa inovasi, ada masa menabung, ada masa bercocok tanam dan ada masa memetik. Jadi kegiatan inovasi menjadi seolahterpisah dalam satu departemen bernama New Product Dvelopment. Akan tetapi dalam masa kini inovasi harus ditempatkan berbeda. Inovation is on going,systemic process not episodic.

Dulu kegagalan dianggap sebagai bencana yang harus dijauhkan.Karenanya inovasi direncanakan secara terpusat dan dibuat untuk tidak gagal. Mitigasi dan analisa resiko dibuat jelimet agar tidak terjadi alokasi sumberdaya untuk kegiatan inovasi. Inovasi dipandang sebagai ancaman yang bikin”cashflow bleeding”. Takut gagal jadi kata kunci memotong inisiatip. Kini mindset itu harus diubah menjadi :”Inteligent failure encourage”. Kecerdasan dan Keterampilan untuk menerima kegagalan dan merubahnya jadi keunggulan harus dikembangkan sebagai kultur.

Karenanya perencanaan inovasi diubah menjadi “experimentalorientation”. Tiap individu, tiap unit dan tiap lini produksi dikembangkanmenjadi “learning organization” tempat pembelajaran. Dibangun keahlian untuk menemukan tatacara kerja baru, proses produksi baru, produk baru disetiap lini. Inilah yang disebut dengan “Innovation Proficiency”. Keahlian berinovasi dengandasar tatacara kerja yang selalu menjenguk kembali semua kemungkinan scenario untuk membangkitkan kekuatan pertumbuhan revenue pada setiap proses dan produk.”Revisiting the growth outlier”.

Kelima : Kini Leadership and Mindset of Companies Facing Transient Advantages. Karenanya Pola fikir Extending a trajectory perlu diubah menjadi “promoting continual shift”. Pendekatan Internally focuses onoptimization harus diubah menjadi Agressively focuse on external world.Prediction oriented diubah menjadi Option Oriented. Seeking Confirmation diubah menjadi Seeking disconfirmation. Persaingan begitu ketat datang seperti air bah. Bisa menelan perusahaan seketika. Yang lelet dan berleha leha tenggelam ditelan zaman.

About ekoharsono

Just a simple person....that's all

Discussion

No comments yet.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: